Chủ tịch HĐQT HAG Đoàn Nguyên Đức: Muốn thành tỉ phú đô la đầu tiên ở VN

Là người giàu nhất trên sàn chứng khoán VN nhưng trong túi thường không có tiền; sở hữu máy bay riêng với 2 phi công bay liên tục nhưng 20 năm nay chưa hề đi du lịch... Đó là chân dung Chủ tịch HĐQT CTCP Hoàng Anh Gia Lai (HAG) Đoàn Nguyên Đức

Không né tránh bất cứ câu hỏi nào trong cuộc trò chuyện với Thanh Niên, “Người giàu nhất trên sàn chứng khoán VN 2009” Đoàn Nguyên Đức tạo cho người đối diện cảm giác tin cậy dù không phải câu trả lời nào của ông cũng dễ nghe.

Sẽ là tỉ phú đô la vào năm 2010

* Ông biết tin mình dẫn đầu danh sách “Người giàu nhất trên sàn chứng khoán VN 2009” khi nào?

- Ông Đoàn Nguyên Đức: Khoảng nửa tháng trước, khi có một phóng viên Báo Đất Việt gọi điện phỏng vấn tôi về việc này.

* Cảm giác của ông lúc đó thế nào?

- Tôi chẳng có cảm giác gì cả.

* Tại sao vậy, tôi nghĩ đây là một thông tin đủ “nặng” với bất kỳ ai chứ?

- Chẳng tại sao cả. Đơn giản là việc này tôi đã biết trước rồi. Việc gì đột xuất thì mới gây bất ngờ, đúng không?

* Ông có vẻ rất tự tin về sự giàu có của mình?

- Đúng thế. Người ngoài có thể không biết. Nhưng trong giới doanh nghiệp chúng tôi, mình thế nào, người khác thế nào chúng tôi đều biết rất rõ. Vì thế tôi biết mình sẽ vẫn giữ vị trí đầu tiên trong bảng xếp hạng này.

* Nhiều tỉ phú trên thế giới đã nghèo đi do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế, chủ yếu do cổ phiếu mất giá, nhưng ông là một ngoại lệ. Giá trị tài sản của ông đã tăng rất mạnh so với trước đó. Ông có thể bật mí bí quyết của mình?

- So với năm 2008, giá trị tài sản của tôi đã tăng khoảng 6.200 tỉ đồng, hiện là 12.221 tỉ đồng. Quan điểm của tôi là xây dựng một công ty phải có chiến lược dài hạn, tầm nhìn xa và nền tảng vững chắc. Chúng tôi đã phát triển HAG theo tiêu chí đó nên cuộc khủng hoảng giữa đường không thể tác động đến chúng tôi. Công ty vẫn tăng trưởng và vì thế tài sản của tôi vẫn tăng mạnh như bạn thấy.

* Nhưng không lẽ cuộc khủng hoảng kinh tế lớn đến vậy lại không ảnh hưởng chút nào đến công ty của ông?

- Chúng tôi cũng bị ảnh hưởng nhưng không đến mức như các công ty khác vì như tôi đã nói, chúng tôi xây dựng chiến lược phát triển với tầm nhìn hàng chục năm, nghĩa là tốc độ phát triển bền vững lâu dài chứ không phải trong 1 hay 2 năm. Có thể nói thế này cho dễ hiểu, chúng tôi có tăng trưởng nhưng mức tăng trưởng chưa đáp ứng kỳ vọng. Đó là do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng. Hay nói cách khác, nếu không có cuộc khủng hoảng kinh tế vừa qua, tôi đã là tỉ phú đô la trong năm nay rồi chứ không phải đợi đến năm sau.

* Nghĩa là nếu cuộc khủng hoảng kinh tế qua đi trong năm tới như dự đoán, ông sẽ trở thành tỉ phú đô la vào năm 2010?

- Dù khủng hoảng có qua hay không qua thì chắc chắn tôi sẽ trở thành tỉ phú đô la trong năm 2010. Tôi có những con số chứng minh rất rõ điều này. Theo kế hoạch thì lợi nhuận của HAG năm 2010 sẽ vào khoảng 2.000 - 3.000 tỉ đồng, tương đương với mức tăng trưởng lợi nhuận là 60%. Với mức tăng này, VN-Index chỉ cần như hiện nay thì tôi cũng đã trở thành tỉ phú đô la rồi.

* Ông nói rất thật và rất thẳng. Nhưng ông có ngại sự tự tin của mình sẽ khiến người khác ghét ông?

- Hiện tại cũng có không ít người ghét tôi. Họ tung đủ các thứ tin đồn. Nhưng tôi không sợ. Tôi làm ăn đàng hoàng, mỗi năm đóng thuế cho Nhà nước hàng ngàn tỉ đồng. Tôi không làm sai pháp luật và không có gì phải sợ khi nói sự thật cả. Nếu tài sản của tôi đạt 1 tỉ USD thì tài sản của công ty sẽ là 2 tỉ USD. Ở VN, các công ty có vốn 2 tỉ USD không phải là nhiều và đây là thực tế mà ai cũng biết.

* Ông nghĩ sao nếu mình trở thành tỉ phú đô la và có tên trong danh sách các tỉ phú trên thế giới?

- VN chưa từng có tỉ phú đô la, doanh nhân VN cũng chưa bao giờ có tên trong câu lạc bộ các doanh nhân thế giới. Vì vậy, việc trở thành tỉ phú đô la và được xếp trong danh sách các tỉ phú của thế giới là điều vinh dự với bất kỳ ai. Không chỉ vậy, các doanh nhân trên thế giới cũng sẽ nhìn VN khác đi nếu chúng ta đứng chung với họ trong danh sách này. Cũng có nghĩa là doanh nhân VN hoàn toàn có thể làm được những gì mà thế giới làm được. Đó là mục tiêu lớn nhất mà tôi muốn làm.

Tỉ phú không có tiền trong túi

* Là người giàu nhất sàn chứng khoán VN, tôi tò mò không biết thường khi ra đường, trong túi của ông có bao nhiêu tiền?

- Không có đồng nào.

* Hẳn là ông chỉ dùng thẻ tín dụng. Nhưng ở VN, không phải lúc nào, chỗ nào cũng thanh toán bằng thẻ tín dụng được. Ông đã bao giờ rơi vào trường hợp đang đi trên đường, bỗng muốn mua một món đồ gì đó mà không có tiền trong túi không?

- Tôi thực sự không có thời gian đi dạo hay nhìn ngó xung quanh để thích cái nọ, cái kia. Còn nếu cần mua một món đồ nào đó, ví dụ như điện thoại chẳng hạn, tôi sẽ gọi cho “lính” của tôi đi mua hộ. Cô biết đấy, Hoàng Anh Gia Lai giờ có mặt ở khắp nơi nên hầu như ở chỗ nào tôi cũng có thể “nhờ vả” kiểu này được.

* Ông có thói quen này lâu chưa?

- Khá lâu rồi. Đơn giản là tôi không có thời gian để nghĩ đến mua sắm hay bỏ tiền vào ví để xài. Tôi quá bận rộn. Cô có tin không, 20 năm nay tôi chưa hề đi du lịch...

* Sở hữu máy bay riêng và đi nhiều nơi trên thế giới. Nếu chỉ xét về điều này thôi, việc 20 năm rồi ông không đi du lịch thật khó tin. Tôi từng đọc một bài phỏng vấn, trong đó nói ông không có thời gian để thư giãn hay hưởng thụ bất cứ thứ gì. Ông có nghĩ đó là sự đánh đổi để có được sự giàu có ngày hôm nay không?

- Tôi không cho đấy là đánh đổi. Mỗi người có một sở thích, một niềm vui. Tôi vẫn biết mình đang làm việc nhiều quá mức và hy sinh nhiều vì công việc. Nhưng trong thời gian này tôi không có đủ thời gian. Chúng tôi đang nỗ lực hết mình cho các kế hoạch, chiến lược đã đề ra. Nói như vậy không có nghĩa là tôi không hài lòng với cuộc sống của mình hiện nay. Tôi làm việc gì đó thành công, tôi xem, chơi bóng đá, đó là niềm vui của tôi. Tôi hoàn toàn hài lòng và không hề so bì với người khác.

Xây dựng thương hiệu quốc tế là chiến lược

* Mở văn phòng đại diện ở Thái Lan, quảng bá thương hiệu trên sân của CLB Bóng đá Asernal, tiến sang thị trường Lào, có vẻ như ông đang đưa HAG vượt ra khỏi biên giới VN. Quan điểm của ông về việc xây dựng thương hiệu như thế nào?

- Tôi nghĩ việc đầu tiên của các công ty chính là xây dựng thương hiệu. Tại VN, cái tên Hoàng Anh Gia Lai đã quá nổi tiếng. Vì vậy, mục tiêu của chúng tôi là xây dựng thương hiệu quốc tế. Việc này chúng tôi đã làm cách đây 3 năm rồi chứ không phải bây giờ mới bắt đầu. Như bạn vừa nói, chúng tôi mở văn phòng đại diện ở Thái Lan, liên kết với CLB Asernal, sang Lào... Nói chung, tôi chọn những địa điểm phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty.

* Ông đã tiến hành quốc tế hóa thương hiệu HAG 3 năm, vậy ông có thể cho biết, những kết quả đầu tiên của việc này?

- Đã có nhiều đối tác nước ngoài biết đến HAG. Hiện tại, có 13 quỹ đầu tư nước ngoài đang đầu tư vào HAG. Đó chính là kết quả mà chúng tôi đạt được.

* Cái tên Đoàn Nguyên Đức đã quá nổi tiếng tại VN. Liệu đến bao giờ ở ngoài biên giới VN, nói đến Đoàn Nguyên Đức người ta sẽ nghĩ ngay đến HAG?

- 10 năm trước tôi không bao giờ nghĩ tôi có được như ngày nay. Tôi cũng không bao giờ nghĩ mình có thể trở thành tỉ phú đô la trong năm sau. Ý tôi muốn nói là, không thể nói trước 10 năm nữa điều gì sẽ xảy ra. Vì vậy, tôi không thể trả lời câu hỏi này. Hãy để thời gian trả lời. Nhưng chúng ta có thể kỳ vọng điều đó. Nếu ta nỗ lực và có chiến lược bài bản, dài hạn, điều gì cũng có thể xảy ra.

http://www.thanhnien.com.vn/news/Pages/200942/20091017140222.aspx

A better way to cut costs

Cutting all parts of a company equally may seem fair, but it doesn’t make sense. Targeted cuts and efforts to build capabilities do.

This short essay is a Conversation Starter, one in a series of invited opinions on topical issues. Read what the authors have to say, then let us know what you think.

According to a recent McKinsey Quarterly survey, 79 percent of all companies have cut costs in response to the global economic crisis—but only 53 percent of executives think that doing so has helped their companies weather it. Yet organizations continue to cut. Cost reductions often go wrong, we believe, and our experience suggests that they can be done in a better way.

In the heat of a financial crisis, companies must focus on their financial viability, but they tend to cut about equally everywhere—without considering their strategic needs—because that seems more straightforward, and in some senses more fair, to all executives concerned. A second problem, with longer-term consequences, is that quick head count reductions often come at a price: missing the opportunities that crises can create to improve business systems or to strengthen parts of an organization selectively.

Here’s an example of how things can go wrong. An international energy company that needed to save money fast started by simply defining the amount of savings it needed and then required each department to cut costs by a similar amount, primarily through head count reductions, which varied from 17 to 22 percent. The reality, however, was that the company needed to invest more in certain technological areas that were changing quickly, as well as in operations, where performance was far below industry benchmarks. What’s more, the HR and IT departments substantially duplicated certain activities because different layers in the organization were doing similar things. Much deeper cuts could therefore be made in these functions, with little strategic risk. But the company cut costs across the board, and just six months later, technology and operations were lobbying hard to bring in new staff to take on an “uncontrollable workload,” while substantial duplication remained in HR and IT.

We suggest a better way: companies should start any cost-cutting initiative by thinking through whether they could restructure the business to take advantage of current and projected marketplace trends (for instance, by exiting relatively low-profit or low-growth businesses) or to mitigate threats, such as consolidating competitors. An important part of the analysis is to understand a company’s financial situation and the range of potential outcomes under a number of different external economic scenarios. Second, within the resulting strategy, take time to understand which activities drive value—in the public and nonprofit sectors, a good proxy might be mandated outcomes, such as the number of workers, health metrics, or school performance—and which activities do or could make the organization competitively distinctive. Organizations should invest in value-creating activities and cut costs in others while meeting clear financial goals in a set time frame (see sidebar, “Exploring three sources of value”).

The changes that result from this kind of thinking can be dramatic. A government-funded environmental organization, for example, spent a lot of time on monitoring individual species and campaigning against their extinction rather than on climate change, which the organization’s leaders actually regarded as more important and where they could have a greater impact. The organization took cost cutting as an opportunity to look intensely at what it did. It decided to stop the extinction-related lobbying and policy activities, undertaken by about 20 percent of its employees, and instead move the work of another 20 percent of its staff—along with some of the people undertaking that work—into other organizations with suitable mandates. The organization then reinvested a large portion of the savings to increase the number of staff members working on climate change. It also invested in building the capabilities of its relatively weak HR and finance functions.

When cost cutting in existing functions is appropriate, companies should explore both radical approaches to restructuring and more traditional tactics, as our recent work with a professional-services firm shows. For each support activity (such as IT, procurement, and finance), we identified ways to cut costs by working more economically and looked for entirely new ways to deliver support. In offices—representing almost 10 percent of support costs—this approach meant considering both a reduction in the amount of space allocated to each person in the present location and a more radical change to promote work at home or a hub-and-spoke office arrangement, with spokes in much lower-cost locations. In other cases, efforts to complete merger integration or to use the new economic situation as a spur to renegotiate supplier or other long-term contracts can yield substantial economies. In our experience, savings of up to 20 to 35 percent in selling, general, and administrative costs are possible with such measures if companies select the right tactics to support their strategies.

Finally, organizations shouldn’t overlook the substantial benefits that can come simply from identifying key activities and making them more effective. A global retailer, for example, has faced significantly reduced sales in the current downturn—more than 20 percent in some countries. Cutting costs was essential, but the retailer feared driving sales even lower if it cut in the wrong places. It began by working out which activities were essential for a distinctive retail experience and which would be most easily damaged by cost cutting. One critical activity was organizing in-store promotions (not just sales but also new-product promotions and seasonal events), from which the retailer derived more than 10 percent of its sales. Organizing these activities involved highly elaborate processes: every region of the business and a number of corporate functions had to sign off on each promotional program, so across-the-board cost cuts could easily remove the people who understood how in-store events worked. By identifying this process as both crucial and vulnerable, the retailer cut costs with minimal impact.

Over the following six months, the retailer undertook a full efficiency review that reduced the number of senior- and middle-management roles by 20 percent (the amount of individuals cut was closer to 15 percent). Throughout this process, special attention was paid to efficiencies that would affect promotional activities. Only clearly duplicative roles (the regional organizations, for example, had some that replicated those in the center) were removed. The company also invested to improve the returns from its promotions by increasing the number of people who tailor events to the needs of local markets and by building its capacity to forecast product sales in events.

Intelligent cost cutting need not reduce the overall scale of the savings that organizations can achieve. But by shifting the focus from organizational structure to current and future strategic needs, it makes for smarter savings, even at companies that have already started down another path.

https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/A_better_way_to_cut_costs_2458?gp=1

Buffett Bets Big on Railroads’ Future

America’s best-known investor, Warren E. Buffett, is making his biggest bet yet on the nation’s economic future by buying, of all things, a railroad.

After deftly capitalizing on the financial crisis with a series of bold deals, Mr. Buffett on Tuesday agreed to buy the 131-year-old Burlington Northern Santa Fe Corporation.

A railroad might strike many people as a bit old-fashioned — more 19th century than 21st. But Mr. Buffett is wagering that as the economy revives, so will the demand for goods to be shipped by train. Burlington Northern carries coal and timber from the West, grain from the Midwest and imports arriving directly from Mexico and Canada, as well as through California ports.

And railroads, Mr. Buffett contends, are transportation for a fossil fuel-challenged future, since trains are generally more efficient and greener than trucks.

But for Mr. Buffett, the deal is also the fulfillment of a dream denied in childhood.

“This is all happening because my father didn’t buy me a train set as a kid,” Mr. Buffett joked in an interview.

His new toy will not come cheap. Berkshire Hathaway, the conglomerate he runs, will spend roughly $26 billion for the 77.4 percent of the railroad that it does not already own, paying $100 a share in cash and stock. As part of the bid, Mr. Buffett is splitting Berkshire’s class B shares 50-for-1 to pay Burlington Northern shareholders, breaking his rule of never splitting Berkshire’s stock. The split increases the total number of class B shares while avoiding fractional stock ownership for Burlington Northern shareholders.

“I stretched on this one," he said in an interview. “I went to the last nickel.”

Burlington Northern investors responded wildly to the news, pushing the company’s stock price up nearly 28 percent to $97 a share. While other transportation stocks also gained, the deal did not light a fire under the broader stock market. The Dow Jones industrial average fell 17.53 to 9,771.91.

Buying Burlington Northern is of a piece with the investments Mr. Buffett has made over the past year. He has positioned himself to profit from the mayhem in the markets and secure a legacy as one of the greatest investors of all time. While others were running scared last fall, Mr. Buffett invested billions in Goldman Sachs — and reached a far richer deal than Washington. He staked billions more in other blue-chip companies like General Electric and Wrigley.

The acquisition of Burlington Northern, based in Fort Worth, most likely concludes the investor’s search for an “elephant” acquisition, which he first described in one of his famed letters to Berkshire investors two years ago. His last major deal was in late 2007, when he agreed to buy a majority stake in Marmon Holdings, the conglomerate controlled by the Pritzker family.

“From my standpoint, it’s a lot easier to make a $32 billion investment than 10 $3 billion investments,” he said.

Even as the credit markets have improved and banks have become less skittish about lending, few companies can muster Mr. Buffett’s financial firepower. Berkshire will borrow $8 billion to supplement $8 billion in cash from its books, paying off the debt in three annual installments.

Investors big and small hang on Mr. Buffett’s pronouncements, and with good reason: if you had invested $1,000 in the stock of Berkshire in 1965, you would have amassed millions of dollars by 2007. He bases his philosophy on stable, reliable investments. “We’ll make a good return, not a great return,” he said of the Burlington Northern deal.

Mr. Buffett heeded his own rules of investing in making his latest acquisition.

One is to invest in companies that you understand. For Mr. Buffett, Burlington Northern fits the bill. He first bought a stake in the company in 2006, adding to shares held in two other railroad operators, Union Pacific and Norfolk Southern. Burlington Northern emerged as his choice, and he eventually built up a stake of 76 million shares in the company.

Another of his rules is to buy quality products at bargain prices. Burlington Northern’s stock price has stayed nearly flat over the past year, as its cargo load fell alongside the economy as a whole.

A third maxim is to move quickly — and Mr. Buffett did. On Oct. 22, Mr. Buffett arrived in Fort Worth as part of a visit to Berkshire’s portfolio companies. There, he met with Matthew K. Rose, the chairman and chief executive of Burlington Northern, who practiced an investor presentation with him.

Before he left, Mr. Buffett turned to Mr. Rose and said, “If you ever want a good home for Burlington, think of Berkshire.” Later, he spoke with Charles T. Munger, his trusted lieutenant at Berkshire, and began discussing a price for Burlington Northern.

The next night, Mr. Rose dropped by Mr. Buffett’s hotel, and within 15 minutes, the billionaire had delivered his bid. “There wasn’t much to say,” Mr. Buffett recalled on Tuesday.

By Sunday, Burlington Northern had retained advisers at Goldman Sachs and the boutique investment bank Evercore Partners, and the two sides began negotiating. Few issues emerged, other than Burlington Northern’s desire for a stock component to the bid, to allow its shareholders to choose a tax-free alternative to cash. By Thursday, lawyers from Munger, Tolles & Olson for Berkshire and from Cravath, Swaine & Moore for Burlington Northern began drafting deal documents.

Mr. Buffett said his goal was to have the deal sealed by Sunday at noon, when he was scheduled to have a root canal.

“I wanted to go into that with a mind that was at ease,” he said.

http://www.nytimes.com/2009/11/04/business/04deal.html?partner=rss&emc=rss