When should your destructor be virtual?

When should your C++ object's destructor be virtual?
First of all, what does it mean to have a virtual destructor?
Well, what does it mean to have a virtual method?
If a method is virtual, then calling the method on an object always invokes the method as implemented by the most heavily derived class. If the method is not virtual, then the implementation corresponding to the compile-time type of the object pointer.
For example, consider this:

class Sample {
public:
 void f();
 virtual void vf();
};

class Derived : public Sample {
public:
 void f();
 void vf();
}

void function()
{
 Derived d;
 Sample* p = &d;
 p->f();
 p->vf();
}

The call to p->f() will result in a call to Sample::f because p is a pointer to a Sample. The actual object is of type Derived, but the pointer is merely a pointer to a Sample. The pointer type is used because f is not virtual.
On the other hand, the call to The call to p->vf() will result in a call to Derived::vf, the most heavily derived type, because vf is virtual.
Okay, you knew that.
Virtual destructors work exactly the same way. It's just that you rarely invoke the destructor explicitly. Rather, it's invoked when an automatic object goes out of scope or when you delete the object.

void function()
{
 Sample* p = new Derived;
 delete p;
}

Since Sample does not have a virtual destructor, the delete p invokes the destructor of the class of the pointer (Sample::~Sample()), rather than the destructor of the most derived type (Derived::~Derived()). And as you can see, this is the wrong thing to do in the above scenario.
Armed with this information, you can now answer the question.
A class must have a virtual destructor if it meets both of the following criteria:

• You do a delete p.
• It is possible that p actually points to a derived class.

Some people say that you need a virtual destructor if and only if you have a virtual method. This is wrong in both directions.
Example of a case where a class has no virtual methods but still needs a virtual destructor:

class Sample { };
class Derived : public Sample
{
 CComPtr m_p;
public:
 Derived() { CreateStreamOnHGlobal(NULL, TRUE, &m_p); }
};

Sample *p = new Derived;
delete p;

The delete p will invoke Sample::~Sample instead of Derived::~Derived, resulting in a leak of the stream m_p.
And here's an example of a case where a class has virtual methods but does not require a virtual destructor.

class Sample { public: virtual void vf(); }
class Derived : public Sample { public: virtual void vf(); }

Derived *p = new Derived;
delete p;

Since the object deletion occurs from the pointer type that matches the type of the actual object, the correct destructor will be invoked. This pattern happens often in COM objects, which expose several virtual methods corresponding to its interfaces, but where the object itself is destroyed by its own implementation and not from a base calss pointer. (Notice that no COM interfaces contain virtual destructors.)
The problem with knowing when to make your destructor virtual or not is that you have to know how people will be using your class. If C++ had a "sealed" keyword, then the rule would be simpler: If you do a "delete p" where p is a pointer to an unsealed class, then that class needs have a virtual destructor. (The imaginary "sealed" keyword makes it explicit when a class can act as the base class for another class.)

http://blogs.msdn.com/b/oldnewthing/archive/2004/05/07/127826.aspx

A new way to measure word-of-mouth marketing

Assessing its impact as well as its volume will help companies take better advantage of buzz.

Consumers have always valued opinions expressed directly to them. Marketers may spend millions of dollars on elaborately conceived advertising campaigns, yet often what really makes up a consumer’s mind is not only simple but also free: a word-of-mouth recommendation from a trusted source. As consumers overwhelmed by product choices tune out the ever-growing barrage of traditional marketing, word of mouth cuts through the noise quickly and effectively.
Indeed, word of mouth¹ is the primary factor behind 20 to 50 percent of all purchasing decisions. Its influence is greatest when consumers are buying a product for the first time or when products are relatively expensive, factors that tend to make people conduct more research, seek more opinions, and deliberate longer than they otherwise would. And its influence will probably grow: the digital revolution has amplified and accelerated its reach to the point where word of mouth is no longer an act of intimate, one-on-one communication. Today, it also operates on a one-to-many basis: product reviews are posted online and opinions disseminated through social networks. Some customers even create Web sites or blogs to praise or punish brands.
As online communities increase in size, number, and character, marketers have come to recognize word of mouth’s growing importance. But measuring and managing it is far from easy. We believe that word of mouth can be dissected to understand exactly what makes it effective and that its impact can be measured using what we call “word-of-mouth equity”—an index of a brand’s power to generate messages that influence the consumer’s decision to purchase. Understanding how and why messages work allows marketers to craft a coordinated, consistent response that reaches the right people with the right content in the right setting. That generates an exponentially greater impact on the products consumers recommend, buy, and become loyal to.

A consumer-driven world

The sheer volume of information available today has dramatically altered the balance of power between companies and consumers. As consumers have become overloaded, they have become increasingly skeptical about traditional company-driven advertising and marketing and increasingly prefer to make purchasing decisions largely independent of what companies tell them about products.
This tectonic power shift toward consumers reflects the way people now make purchasing decisions.² Once consumers make a decision to buy a product, they start with an initial consideration set of brands formed through product experience, recommendations, or awareness-building marketing. Those brands, and others, are actively evaluated as consumers gather product information from a variety of sources and decide which brand to purchase. Their postsales experience then informs their next purchasing decision. While word of mouth has different degrees of influence on consumers at each stage of this journey (Exhibit 1), it’s the only factor that ranks among the three biggest consumer influencers at every step.

It’s also the most disruptive factor. Word of mouth can prompt a consumer to consider a brand or product in a way that incremental advertising spending simply cannot. It’s also not a one-hit wonder. The right messages resonate and expand within interested networks, affecting brand perceptions, purchase rates, and market share. The rise of online communities and communication has dramatically increased the potential for significant and far-reaching momentum effects. In the mobile-phone market, for example, we have observed that the pass-on rates for key positive and negative messages can increase a company’s market share by as much as 10 percent or reduce it by 20 percent over a two-year period, all other things being equal. This effect alone makes a case for more systematically investigating and managing word of mouth.

Understanding word of mouth

While word of mouth is undeniably complex and has a multitude of potential origins and motivations, we have identified three forms of word of mouth that marketers should understand: experiential, consequential, and intentional.

Experiential

Experiential word of mouth is the most common and powerful form, typically accounting for 50 to 80 percent of word-of-mouth activity in any given product category. It results from a consumer’s direct experience with a product or service, largely when that experience deviates from what’s expected. (Consumers rarely complain about or praise a company when they receive what they expect.) Complaints when airlines lose luggage are a classic example of experiential word of mouth, which adversely affects brand sentiment and, ultimately, equity, reducing both receptiveness to traditional marketing and the effect of positive word of mouth from other sources. Positive word of mouth, on the other hand, can generate a tailwind for a product or service.

Consequential

Marketing activities also can trigger word of mouth. The most common is what we call consequential word of mouth, which occurs when consumers directly exposed to traditional marketing campaigns pass on messages about them or brands they publicize. The impact of those messages on consumers is often stronger than the direct effect of advertisements, because marketing campaigns that trigger positive word of mouth have comparatively higher campaign reach and influence. Marketers need to consider both the direct and the pass-on effects of word of mouth when determining the message and media mix that maximizes the return on their investments.

Intentional

A less common form of word of mouth is intentional—for example, when marketers use celebrity endorsements to trigger positive buzz for product launches. Few companies invest in generating intentional word of mouth, partly because its effects are difficult to measure and because many marketers are unsure if they can successfully execute intentional word-of-mouth campaigns.
What marketers need for all three forms of word of mouth is a way to understand and measure its impact and financial ramifications, both good and bad.

Word-of-mouth equity

A starting point has been to count the number of recommendations and dissuasions for a given product. There’s an appealing power and simplicity to this approach, but also a challenge: it’s difficult for marketers to account for variability in the power of different kinds of word-of-mouth messages. After all, a consumer is significantly more likely to buy a product as a result of a recommendation made by a family member than by a stranger. These two kinds of recommendations constitute a single message, yet the difference in their impact on the receiver’s behavior is immense. In fact, our research shows that a high-impact recommendation—from a trusted friend conveying a relevant message, for example—is up to 50 times more likely to trigger a purchase than is a low-impact recommendation.
To assess the impact of these different kinds of recommendations, we developed a way to calculate what we call word-of-mouth equity. It represents the average sales impact of a brand message multiplied by the number of word-of-mouth messages. By looking at the impact—as well as the volume—of these messages, this metric lets a marketer accurately test their effect on sales and market share for brands, individual campaigns, and companies as a whole (Exhibit 2). That impact—in other words, the ability of any one word-of-mouth recommendation or dissuasion to change behavior—reflects what is said, who says it, and where it is said. It also varies by product category.

What’s said is the primary driver of word-of-mouth impact. Across most product categories, we found that the content of a message must address important product or service features if it is to influence consumer decisions. In the mobile-phone category, for example, design is more important than battery life. In skin care, packaging and ingredients create more powerful word of mouth than do emotional messages about how a product makes people feel. Marketers tend to build campaigns around emotional positioning, yet we found that consumers actually tend to talk—and generate buzz—about functional messages.
The second critical driver is the identity of the person who sends a message: the word-of-mouth receiver must trust the sender and believe that he or she really knows the product or service in question. Our research does not identify a homogenous group of consumers who are influential across categories: consumers who know cars might influence car buyers but not consumers shopping for beauty products. About 8 to 10 percent of consumers are what we call influentials, whose common factor is trust and competence. Influentials typically generate three times more word-of-mouth messages than noninfluentials do, and each message has four times more impact on a recipient’s purchasing decision. About 1 percent of these people are digital influentials—most notably, bloggers—with disproportionate power.
Finally, the environment where word of mouth circulates is crucial to the power of messages. Typically, messages passed within tight, trusted networks have less reach but greater impact than those circulated through dispersed communities—in part, because there’s usually a high correlation between people whose opinions we trust and the members of networks we most value. That’s why old-fashioned kitchen table recommendations and their online equivalents remain so important. After all, a person with 300 friends on Facebook may happily ignore the advice of 290 of them. It’s the small, close-knit network of trusted friends that has the real influence.
Word-of-mouth equity empowers companies by allowing them to understand word of mouth’s relative impact on brand and product performance. While marketers have always known that the impact can be significant, they may be surprised to learn just how powerful it really is. When Apple’s iPhone was launched in Germany, for example, its share of word-of-mouth volume in the mobile-phone category—or how many consumers were talking about it—was about 10 percent, or a third less than that of the market leader. Yet the iPhone had launched in other countries, and the buzz accompanying those messages in Germany was about five times more powerful than average. This meant the iPhone’s word-of-mouth equity score was 30 percent higher than that of the market leader, with three times more influentials recommending the iPhone over leading handsets. As a result, sales directly attributable to the positive word of mouth surrounding the iPhone outstripped those attributable to Apple’s paid marketing sixfold. Within 24 months of launch, the iPhone was selling almost one million units a year in Germany.
The flexibility of word-of-mouth equity allows us to gauge the word-of-mouth impact of companies, products, and brands regardless of the category or industry. And because it measures performance rather than the sheer volume of messages, it can be used to identify what’s driving—and hurting—word-of-mouth impact. Both insights are critical if marketers are to convert knowledge into power.

Harnessing word of mouth

The rewards of pursuing excellence in word-of-mouth marketing are huge, and it can deliver a sustainable and significant competitive edge few other marketing approaches can match. Yet many marketers avoid it. Some worry that it remains immature as a marketing discipline compared with the highly sophisticated management of marketing in media such as television and newspapers. Others are concerned that they can’t draw on extensive data or elaborate marketing tools fine-tuned over decades. For those unsure about actively managing word of mouth, consider this: the incremental gain from outperforming competitors with superior television ads, for example, is relatively small. That’s because all companies actively manage their traditional marketing activities and all have similar knowledge. With so few companies actively managing word of mouth—the most powerful form of marketing—the potential upside is exponentially greater.
The starting point for managing word of mouth is understanding which dimensions of word-of-mouth equity are most important to a product category: the who, the what, or the where. In skincare, for example, it’s the what; in retail banks, the who. Word-of-mouth-equity analysis can detail the precise nature of a category’s influentials and pinpoint the highest-impact messages, contexts, and networks. Equipped with these insights, companies can then work on generating positive word of mouth, using the three forms we identified: experiential, consequential, and intentional.
Although the importance of these triggers varies category by category, experiential sources are the most important across them. Harnessing experiential word of mouth is fundamentally about providing customers with the opportunity to share positive experiences and making the story relatable and relevant to the audience. Some companies, such as Miele and Lego, build buzz around products before launch and work to have early, highly influential adopters by involving consumers in product development, supported by online communities. Consistently refreshing the product experience also helps harness experiential word of mouth—consumers are more likely to talk about a product early in its life cycle, which is why product launches or enhancements are so crucial to generating positive word of mouth. Buzz also can be sustained after launch: Apple has maintained interest in and excitement about the iPhone via its apps store, as constantly evolving and user-generated content maintains positive word of mouth.
Most companies actively use customer satisfaction insights when developing new products and services. Yet a satisfied customer base may not be enough to create buzz. To create positive word of mouth that actually has impact, the customer experience must not only deviate significantly from expectations but also deviate on the dimensions that matter to the customer and that he or she is likely to talk about. For instance, while battery life is a crucial driver of satisfaction for mobile-handset consumers, they talk about it less than other product features, such as design and usability. To turn consumers into an effective marketing vehicle, companies need to outperform on product and service attributes that have intrinsic word-of-mouth potential.
Managing consequential word of mouth involves using the insights provided by word-of-mouth equity to maximize the return on marketing activities. By understanding the word-of-mouth effects of the range of channels and messages employed and allocating marketing activities accordingly, companies can equip consumers to spread marketing messages and drive their reach and impact. In fact, McKinsey research shows that marketing-induced consumer-to-consumer word of mouth generates more than twice the sales of paid advertising in categories as diverse as skincare and mobile phones.
Two things supercharge the creation of positive consequential word of mouth: interactivity and creativity. They are interrelated, and particularly important for brands in relatively low-innovation categories that often struggle to gain consumer attention. One example of a company successfully harnessing this power is the UK confectioner Cadbury, whose “Glass and a Half Full” advertising campaign used creative, thoughtful, and integrated online and traditional marketing to spur consumer interaction and sales.
The campaign began with a television commercial featuring a gorilla playing drums to an iconic Phil Collins song. The bizarre juxtaposition was an immediate hit. The concept so engaged consumers that they were willing to go online, view the commercial, and create amateur versions of their own, triggering a torrent of YouTube imitations. Within three months of the advertisement’s appearance, the video had been viewed more than six million times online, year-on-year sales of Cadbury’s Dairy Milk chocolate had increased by more than 9 percent, and the brand’s positive perception among consumers had improved by about 20 percent.
Intentional word-of-mouth campaigns revolve around identifying influentials who become brand and product advocates. Of course, companies can’t precisely control what consumers tell others. But ambitious marketers can use word-of-mouth equity insights to shift from consequential to intentional campaigning.
The type of campaign that companies choose to adopt depends on the degree to which marketers can find and target influentials. Marketers capable of undertaking one-to-one marketing—such as mobile-phone operators—are uniquely positioned to execute controlled and effective intentional word-of-mouth campaigns. Mobile carriers have granular customer data that can precisely locate influentials who know the category, talk to many people, and provide them with trusted opinions. That means messages can be directed at specific individuals who are most likely to spread positive word of mouth through their social networks. As a message spreads, this approach generates an exponential word-of-mouth impact, similar to the ripple effect when a pebble is dropped in a pond.
Companies unable to target influentials precisely must take a different approach. While Red Bull, for example, can’t send text messages to specific consumers, it has successfully deployed science to orchestrate effective intentional word-of-mouth campaigns. After identifying influentials among its different target segments, the energy-drink company ensures that celebrities and other opinion makers seed the right messages among consumers, often through events. While it can’t be sure who will attend, Red Bull knows that those who do will be the kinds of consumers it seeks—and that the positive messages they will relay across their own social networks can generate a superior return for its marketing investment.
Marketers have always been aware of the effect of word of mouth, and there is clearly an art to effective word-of-mouth campaigning. Yet the science behind word-of-mouth equity helps reveal how to hone and deploy that art: it shows which messages consumers are likely to pass on and the impact of those messages, allowing marketers to estimate the tangible effect word of mouth has on brand equity and sales. These insights are essential for companies that want to harness the potential of word of mouth and to realize higher returns on their marketing investments.

https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Strategy/A_new_way_to_measure_word-of-mouth_marketing_2567

 

Confronting proliferation ... in retail: An interview with Wal-Mart’s John Fleming

The giant retailer’s chief merchandising officer explains why and how it is trying to reach a wider range of consumers than it has in the past.

To hear senior marketer John Fleming tell it, Wal-Mart Stores’ marketing mission is pretty similar to that of other retailers: to improve the in-store connection with customers. The level of complexity, though, increases dramatically for a company with roughly $350 billion in sales and 6,000 stores around the world.
Fleming has a unique perspective on connecting with Wal-Mart’s customers, thanks to his past roles as president and CEO of Walmart.com and as Wal-Mart’s chief marketing officer and to his current one as the company’s chief merchandising officer. In this interview with McKinsey’s David Court, Fleming explains how marketers at retailers can make the greatest impact: “Think like marketers,” who use data to make decisions, “but act like merchants,” who react rapidly to market changes.
Like many companies, Wal-Mart grapples with the fragmentation of customer needs. A key implication, says Fleming, is that it must segment its customers more finely than it has in the past and develop a variety of different in-store experiences. That creates execution challenges and makes managing Wal-Mart’s brand more complex.
Fleming also discusses the current role of Walmart.com, which is not only a distribution channel but also a powerful marketing vehicle. And he describes the importance for Wal-Mart of having marketers with diverse backgrounds ranging from packaged goods to manufacturing, advertising, and retail. Integrating such talents and experiences isn’t easy, but it’s the only way, in Fleming’s view, to operate in “basically every business known to retail” and to satisfy customers whose needs are becoming more diverse.
The Quarterly: How are changes in today’s marketing environment—the proliferation of market segments, distribution channels, media—affecting Wal-Mart?
John Fleming: Obviously, things are moving at a fast pace and have been for some time. The Internet supercharged proliferation. But we were slow to embrace the proliferation that was happening because we were able, for so long, just to deal with customers who had very little money. We had a great value proposition for them.
Today we have an opportunity to connect with many different customer segments. Eighty-four percent of all US households now shop at Wal-Mart, and almost everybody who comes into our stores will consider us for basic branded, nonperishable commodities. Yet as you look at different categories, the numbers go from 100 percent consideration to 90, 80, 70, 60, or less. In some stores we have products that only 20 percent of the customers coming through the door will even consider. The experience and the assortment that a segment of Caucasians in rural America is looking for is different than it is for a Hispanic segment. Another example could be a multicultural urban segment that takes mass transportation to our stores and has different needs in terms of beauty products, entertainment, or food.
That’s what we’ve been working on: boiling our customer base down to between five and seven segments and then lining up each store with a primary segment. What we’re focused on is getting the insights to identify, for each one of these segments, how the product offering it wants differs from our baseline. To really connect with those segments, marketing needs to aggregate research and customer insights—whether they come from suppliers, from other third parties, or internally.

The Quarterly: You’ve been quoted in the business press talking about the selective Wal-Mart customer who may be slightly different from the historic Wal-Mart customer. Can you describe that in more detail?
John Fleming: When I became chief marketing officer, in May of 2005, the first thing I tried to do was take a very basic look at how people shop with us. The loyalist, we found, shops with us frequently and shops in multiple categories. The selective shopper also shops frequently, but in a narrower range of categories. The skeptic is both infrequent and not in many categories.
The selective shopper is time starved. Time is their currency. They want solutions, not just items. For example, something like 85 percent of selective shoppers don’t even know what they’re having for dinner an hour before they have dinner. And you know what? We have a lot of people in our stores at that time, so we need to be able to present meal solutions. That’s a big change for us because we’ve built our business selling items.
Our Plano, Texas, store is a good example of the kind of customer experience that’s necessary for selective shoppers. We did put a couple of things in there differently, such as expanding wine pretty dramatically. But in the end there were only 3,200 SKUs¹ that were different from our base program. The primary driver of the results, which are very good, is the customer experience. We eliminated almost 10,000 SKUs so we could be more focused and have a clearer merchandise presentation. We think we can do the same thing with a number of different segments and, in doing so, probably reduce the amount of inventory we carry today, when we are trying to meet all segments’ needs in every store.
The Quarterly: What were the key aspects of the customer experience that you changed at the more upscale Plano store?
John Fleming: We asked ourselves, “What’s the next store coming off the line that will serve the selective demographic of typically higher- and dual-income, time-starved people?” We identified Plano, and in July of 2005 we took a quick pass at what is most important to the selective shopper. It’s about convenience. It’s about solutions. It’s about value more than just price.
We knew we needed to change the experience pretty dramatically. One thing we focused on was “adjacencies.” Typically, in our largest stores—our Supercenters—we put our pharmacy and health and beauty accessories over in the general-merchandise side of the store. Dry groceries and food are on the other side, pretty far away. The first time I shopped at a Supercenter, I was struck by the fact that I went in for groceries and then, on the way out, was thinking, “I need some soap. Yet it’s way on the other side of the store, and I’m not going across all those aisles!” So I was out of there. I admit I had never really shopped at a Wal-Mart Supercenter until I moved to Arkansas, because prior to that I spent 20 years in Minneapolis and 5 years in San Francisco, and there aren’t a lot of Supercenters in either city.
So anecdotally, I knew there was a need to pull these together. We also thought it was important for the time-starved customer to be able to navigate through the store very quickly. One of the biggest problems with our navigation system is the amount of inventory we carry. So we took out all the risers, which are the shelves that go up above the main shelves and are used for stacking additional merchandise that nobody can get at. In doing so, we were able to open stores up, improve the sight lines, and create a new navigation system to help customers get through the store more quickly.
The Quarterly: What do you worry about most as you move forward in an environment where you might have five or six different customer segments and types of stores?
John Fleming: One issue is that most of our systems were built to optimize the supply chain, not necessarily to maximize the customer experience. So there are some operational barriers we have to work through. But I worry most about the in-store execution. It’s one thing to say, “We’ve got six segments. We understand the assortment. We understand the occasions. We understand the experience. We understand the competitive set.” And it’s another thing to really make that work operationally at the store level.
I’ve already heard anecdotal examples of markets that have no Hispanic population but have stores with 80 percent of their business from Hispanics: workers who come into the community but don’t live nearby. Here in Arkansas, we typically profile all the stores that are within ten miles of the home office as the same because they’re in northwest Arkansas. Store number one—the very first Wal-Mart store, about seven miles from here—is a Hispanic store that never gets treated as a Hispanic store, because the data we use say that only 18 percent of the population is Hispanic in northwest Arkansas. Five miles away is the new South Rogers store, which should be a higher-income store because anybody who’s at a higher-income level in this area shops at that store. Yet it doesn’t necessarily get treated that way, because the average income of this area is in the $47,000 to $48,000 range.
Examples like these mean that a tremendous amount of responsibility is going to come down to the field. The idea is that we need to give information about what needs to happen in what store to a market manager who has ten stores. And the market manager needs to validate that data.
The Quarterly: How will you manage your brand as you move toward a more segmented business approach?
John Fleming: We’re on a journey. The first step is just about discipline and consistency in how we manage the brand. Even today, when the engine that drives the machine is the 200,000-square-foot Supercenter, we don’t have consistency. A couple of years ago, everybody—at every store and in the home office—thought that they managed the brand one customer at a time. Because buyers had the ability to get any kind of packaging they wanted with any kind of signage from suppliers, our stores looked like a city with no zoning. Furthermore, the signs in the stores were different from the circulars, which didn’t necessarily look like the television advertising. So we moved a lot of the brand decision making toward a more centralized function and developed guidelines and processes to ensure consistency.
At the same time, we are spending a lot of time doing research around the brand so we can better articulate where we want to take it. The brand has always stood for low prices, broad assortments, and trust. Over time, we need to evolve it to being a broader value proposition that takes into account products and experiences that are relevant to the segment we’re targeting in any given location.
The Plano store taught us that the brand is probably more elastic than we thought. I was worried about taking a 200,000-square-foot Supercenter and being able to present it in a way that was relevant to customers who had significantly higher incomes than our core customers. That doesn’t seem to be a barrier. I think we are able to develop a kind of consistency, by segment, that is relevant to that segment. At some point, we may be looking at other formats, and we may need different banners once we start changing the physical store. There too it will be about consistency and relevance to the segments.
The Quarterly: Wal-Mart has always been a major user of television and, through your circulars, of newspapers. As the audiences for these traditional media decline, do you expect to evolve your marketing mix?
John Fleming: Yes, we’re evolving. In 2005 our media mix was really three things: it was broadcast TV, it was monthly circulars, and it was the in-store signage. That was about 97 percent of our advertising budget and of how we communicated with customers. The next year was a big transition year, with a lot of learning. We placed some bets and tested a lot of different things—some direct mail, a lot of Internet advertising, developing analytics to measure results.
But the most significant change is in the look and feel of the stores, which are actually the most important media channel we have, with 130 million customers every week going through them. We have undertaken a 1,800-store remodel to get the adjacencies right so that, for example, all home products are pulled together and apparel is presented in a way that is conducive to actually selling apparel, as opposed to just getting product on the floor. Then, as we better understand the segmentation by store, there are different tools we can deploy, such as Wal-Mart TV, to present relevant solutions to customers at times when they’re considering a need.
The Quarterly: Our readers may not be familiar with Wal-Mart TV, the in-store television network where Wal-Mart itself, as well as vendors, advertise and promote products. Could you say a little more about how you are using Wal-Mart TV and whether you have any plans to change it?
John Fleming: When I became chief marketing officer, I was concerned about Wal-Mart TV because of its placement and because I thought it would just contribute a lot more messaging to stores that were already noisy. One of the things I had learned online is that presenting information is all about context. For example, when we started Walmart.com, we knew the Internet would be a place where customers went for information. So we created all these buying guides that would help to simplify complex purchases, from diamonds to electronics. We put the guides on the home page, and nobody looked at them. When we moved them to item pages, where customers had already reached the point of consideration, suddenly customers wanted the information.
I think of Wal-Mart TV in the same way. If we put TVs throughout the stores in locations that, like the home page, are heavily trafficked, then we’re just pushing a lot of content on customers who aren’t ready for it. But with technology moving in the direction that it is, we can really target the message and use the programming in much the same way we’ve used buying guides online to help customers make better decisions. We’re moving from big analog boxes that hang above your head to small LCD screens that can be placed at the point where the customer is making the decision. So the content in the food area is about meal solutions; the content in the apparel area is about how you put together new fashions to create a head-to-toe look.
The Quarterly: Let’s talk a bit more about Walmart.com. You have this rapidly growing dot-com business, as well as the largest store-based business in the United States. How do the two organizations work together?
John Fleming: Walmart.com was set up in 2000. During that time, there was a thought that the Internet was going to take over retail—bricks and mortar were dinosaurs. Walmart.com was set up as a separate company, with outside investors and with Wal-Mart owning a majority. The idea was that Walmart.com was going to tap into customers Wal-Mart didn’t have and, in doing so, would defend our position as the world’s largest retailer.
We saw very quickly that this wasn’t how customers viewed the online channel. Within six months, Wal-Mart bought back the outside interest. Since that time, our value proposition at Walmart.com has been about providing Wal-Mart customers with access to more of Wal-Mart—creating Web applications that are easy to use and giving customers access to things they can’t get in a physical store.
The interesting thing is how my view of Walmart.com changed over time. Initially, I saw it as a commerce vehicle, but it’s actually more valuable to Wal-Mart as a marketing channel. We have about 20 million customers who shop at Walmart.com, and 94 percent of those customers also shop at Wal-Mart once a month. These are Wal-Mart shoppers who are looking beyond the store for things that the online channel can provide—whether it’s information, additional services, or assortments. We carry over 1.2 million SKUs online, as opposed to an average of 130,000 SKUs in stores. And online, we can also see the things consumers are looking for that we don’t carry. So whereas we used to see Walmart.com as just another channel, now we see it as a complement to the stores and to the Wal-Mart brand.
The Quarterly: Now that you’re the chief merchandising officer, how do you think about the relationship between marketing and merchandising?
John Fleming: When I was chief marketing officer and went out on the circuit, the title of my talk was generally, “Think like marketers but act like merchants.” Marketers are very strategic; they use a lot of data to make decisions and are very focused on customers. Merchants are intuitive and will make fast decisions, without a lot of information, in response to changes in the marketplace. One of the frustrations early on for me as I brought in a lot of well-trained marketing people was that they were very focused on a year from now. But in retail we’re focused on next weekend. So we came up with the phrase “code blue,” which meant, “We have to do it tomorrow. Stop everything you’re doing and respond.” That’s not, typically, the way most marketers operate.
The Quarterly: What were your priorities as you were building your marketing team?
John Fleming: On the marketing strategy and customer insights side of the organization, we looked for people with a lot of packaged-goods experience. That’s classic marketing, with a lot of great discipline. Then, as we got into marketing communications, we were looking for more creative profiles: people with advertising agency experience, people from retail—even manufacturing. Overall, I was looking for diversity of thought.
The other day, I was telling someone about a book about the store where I previously worked—Marshall Field’s. The title was Give the Lady What She Wants.² That’s still what retail is all about, and I think it also speaks to the broad range of skills we need at Wal-Mart. We have around $350 billion in sales, a couple of big channels, 130,000 SKUs per store—and we’re building 300 stores per year. To focus effectively on discrete segments in basically every business known to retail, we need a wide variety of skills in different marketing fields.

https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Strategy/Confronting_proliferation__in_retail_An_interview_with_Wal-Marts_John_Fleming_2022

 

The consumer decision journey

Consumers are moving outside the purchasing funnel—changing the way they research and buy your products. If your marketing hasn’t changed in response, it should.

If marketing has one goal, it’s to reach consumers at the moments that most influence their decisions. That’s why consumer electronics companies make sure not only that customers see their televisions in stores but also that those televisions display vivid high-definition pictures. It’s why Amazon.com, a decade ago, began offering targeted product recommendations to consumers already logged in and ready to buy. And it explains P&G’s decision, long ago, to produce radio and then TV programs to reach the audiences most likely to buy its products—hence, the term “soap opera.”
Marketing has always sought those moments, or touch points, when consumers are open to influence. For years, touch points have been understood through the metaphor of a “funnel”—consumers start with a number of potential brands in mind (the wide end of the funnel), marketing is then directed at them as they methodically reduce that number and move through the funnel, and at the end they emerge with the one brand they chose to purchase (Exhibit 1). But today, the funnel concept fails to capture all the touch points and key buying factors resulting from the explosion of product choices and digital channels, coupled with the emergence of an increasingly discerning, well-informed consumer. A more sophisticated approach is required to help marketers navigate this environment, which is less linear and more complicated than the funnel suggests. We call this approach the consumer decision journey. Our thinking is applicable to any geographic market that has different kinds of media, Internet access, and wide product choice, including big cities in emerging markets such as China and India.

We developed this approach by examining the purchase decisions of almost 20,000 consumers across five industries and three continents. Our research showed that the proliferation of media and products requires marketers to find new ways to get their brands included in the initial-consideration set that consumers develop as they begin their decision journey. We also found that because of the shift away from one-way communication—from marketers to consumers—toward a two-way conversation, marketers need a more systematic way to satisfy customer demands and manage word-of-mouth. In addition, the research identified two different types of customer loyalty, challenging companies to reinvigorate their loyalty programs and the way they manage the customer experience.
Finally, the research reinforced our belief in the importance not only of aligning all elements of marketing—strategy, spending, channel management, and message—with the journey that consumers undertake when they make purchasing decisions but also of integrating those elements across the organization. When marketers understand this journey and direct their spending and messaging to the moments of maximum influence, they stand a much greater chance of reaching consumers in the right place at the right time with the right message.

How consumers make decisions

Every day, people form impressions of brands from touch points such as advertisements, news reports, conversations with family and friends, and product experiences. Unless consumers are actively shopping, much of that exposure appears wasted. But what happens when something triggers the impulse to buy? Those accumulated impressions then become crucial because they shape the initial-consideration set: the small number of brands consumers regard at the outset as potential purchasing options.
The funnel analogy suggests that consumers systematically narrow the initial-consideration set as they weigh options, make decisions, and buy products. Then, the postsale phase becomes a trial period determining consumer loyalty to brands and the likelihood of buying their products again. Marketers have been taught to “push” marketing toward consumers at each stage of the funnel process to influence their behavior. But our qualitative and quantitative research in the automobile, skin care, insurance, consumer electronics, and mobile-telecom industries shows that something quite different now occurs.
Actually, the decision-making process is a more circular journey, with four primary phases representing potential battlegrounds where marketers can win or lose: initial consideration; active evaluation, or the process of researching potential purchases; closure, when consumers buy brands; and postpurchase, when consumers experience them (Exhibit 2). The funnel metaphor does help a good deal—for example, by providing a way to understand the strength of a brand compared with its competitors at different stages, highlighting the bottlenecks that stall adoption, and making it possible to focus on different aspects of the marketing challenge. Nonetheless, we found that in three areas profound changes in the way consumers make buying decisions called for a new approach.

Brand consideration

Imagine that a consumer has decided to buy a car. As with most kinds of products, the consumer will immediately be able to name an initial-consideration set of brands to purchase. In our qualitative research, consumers told us that the fragmenting of media and the proliferation of products have actually made them reduce the number of brands they consider at the outset. Faced with a plethora of choices and communications, consumers tend to fall back on the limited set of brands that have made it through the wilderness of messages. Brand awareness matters: brands in the initial-consideration set can be up to three times more likely to be purchased eventually than brands that aren’t in it.
Not all is lost for brands excluded from this first stage, however. Contrary to the funnel metaphor, the number of brands under consideration during the active-evaluation phase may now actually expand rather than narrow as consumers seek information and shop a category. Brands may “interrupt” the decision-making process by entering into consideration and even force the exit of rivals. The number of brands added in later stages differs by industry: our research showed that people actively evaluating personal computers added an average of 1 brand to their initial-consideration set of 1.7, while automobile shoppers added 2.2 to their initial set of 3.8 (Exhibit 3). This change in behavior creates opportunities for marketers by adding touch points when brands can make an impact. Brands already under consideration can no longer take that status for granted.

Empowered consumers

The second profound change is that outreach of consumers to marketers has become dramatically more important than marketers’ outreach to consumers. Marketing used to be driven by companies; “pushed” on consumers through traditional advertising, direct marketing, sponsorships, and other channels. At each point in the funnel, as consumers whittled down their brand options, marketers would attempt to sway their decisions. This imprecise approach often failed to reach the right consumers at the right time.
In today’s decision journey, consumer-driven marketing is increasingly important as customers seize control of the process and actively “pull” information helpful to them. Our research found that two-thirds of the touch points during the active-evaluation phase involve consumer-driven marketing activities, such as Internet reviews and word-of-mouth recommendations from friends and family, as well as in-store interactions and recollections of past experiences. A third of the touch points involve company-driven marketing (Exhibit 4). Traditional marketing remains important, but the change in the way consumers make decisions means that marketers must move aggressively beyond purely push-style communication and learn to influence consumer-driven touch points, such as word-of-mouth and Internet information sites.

The experience of US automobile manufacturers shows why marketers must master these new touch points. Companies like Chrysler and GM have long focused on using strong sales incentives and in-dealer programs to win during the active-evaluation and moment-of-purchase phases. These companies have been fighting the wrong battle: the real challenges for them are the initial-consideration and postpurchase phases, which Asian brands such as Toyota Motor and Honda dominate with their brand strength and product quality. Positive experiences with Asian vehicles have made purchasers loyal to them, and that in turn generates positive word-of-mouth that increases the likelihood of their making it into the initial-consideration set. Not even constant sales incentives by US manufacturers can overcome this virtuous cycle.

Two types of loyalty

When consumers reach a decision at the moment of purchase, the marketer’s work has just begun: the postpurchase experience shapes their opinion for every subsequent decision in the category, so the journey is an ongoing cycle. More than 60 percent of consumers of facial skin care products, for example, go online to conduct further research after the purchase—a touch point unimaginable when the funnel was conceived.
Although the need to provide an after-sales experience that inspires loyalty and therefore repeat purchases isn’t new, not all loyalty is equal in today’s increasingly competitive, complex world. Of consumers who profess loyalty to a brand, some are active loyalists, who not only stick with it but also recommend it. Others are passive loyalists who, whether from laziness or confusion caused by the dizzying array of choices, stay with a brand without being committed to it. Despite their claims of allegiance, passive consumers are open to messages from competitors who give them a reason to switch.
Take the automotive-insurance industry, in which most companies have a large base of seemingly loyal customers who renew every year. Our research found as much as a sixfold difference in the ratio of active to passive loyalists among major brands, so companies have opportunities to interrupt the loyalty loop. The US insurers GEICO and Progressive are doing just that, snaring the passively loyal customers of other companies by making comparison shopping and switching easy. They are giving consumers reasons to leave, not excuses to stay.
All marketers should make expanding the base of active loyalists a priority, and to do so they must focus their spending on the new touch points. That will require entirely new marketing efforts, not just investments in Internet sites and efforts to drive word-of-mouth or a renewed commitment to customer satisfaction.

Aligning marketing with the consumer decision journey

Developing a deep knowledge of how consumers make decisions is the first step. For most marketers, the difficult part is focusing strategies and spending on the most influential touch points. In some cases, the marketing effort’s direction must change, perhaps from focusing brand advertising on the initial-consideration phase to developing Internet properties that help consumers gain a better understanding of the brand when they actively evaluate it. Other marketers may need to retool their loyalty programs by focusing on active rather than passive loyalists or to spend money on in-store activities or word-of-mouth programs. The increasing complexity of the consumer decision journey will force virtually all companies to adopt new ways of measuring consumer attitudes, brand performance, and the effectiveness of marketing expenditures across the whole process.
Without such a realignment of spending, marketers face two risks. First, they could waste money: at a time when revenue growth is critical and funding tight, advertising and other investments will be less effective because consumers aren’t getting the right information at the right time. Second, marketers could seem out of touch—for instance, by trying to push products on customers rather than providing them with the information, support, and experience they want to reach decisions themselves.
Four kinds of activities can help marketers address the new realities of the consumer decision journey.

Prioritize objectives and spending

In the past, most marketers consciously chose to focus on either end of the marketing funnel—building awareness or generating loyalty among current customers. Our research reveals a need to be much more specific about the touch points used to influence consumers as they move through initial consideration to active evaluation to closure. By looking just at the traditional marketing funnel’s front or back end, companies could miss exciting opportunities not only to focus investments on the most important points of the decision journey but also to target the right customers.
In the skin care industry, for example, we found that some brands are much stronger in the initial-consideration phase than in active evaluation or closure. For them, our research suggests a need to shift focus from overall brand positioning—already powerful enough to ensure that they get considered—to efforts that make consumers act or to investments in packaging and in-store activities targeted at the moment of purchase.

Tailor messaging

For some companies, new messaging is required to win in whatever part of the consumer journey offers the greatest revenue opportunity. A general message cutting across all stages may have to be replaced by one addressing weaknesses at a specific point, such as initial consideration or active evaluation.
Take the automotive industry. A number of brands in it could grow if consumers took them into consideration. Hyundai, the South Korean car manufacturer, tackled precisely this problem by adopting a marketing campaign built around protecting consumers financially by allowing them to return their vehicles if they lose their jobs. This provocative message, tied to something very real for Americans, became a major factor in helping Hyundai break into the initial-consideration set of many new consumers. In a poor automotive market, the company’s market share is growing.

Invest in consumer-driven marketing

To look beyond funnel-inspired push marketing, companies must invest in vehicles that let marketers interact with consumers as they learn about brands. The epicenter of consumer-driven marketing is the Internet, crucial during the active-evaluation phase as consumers seek information, reviews, and recommendations. Strong performance at this point in the decision journey requires a mind-set shift from buying media to developing properties that attract consumers: digital assets such as Web sites about products, programs to foster word-of-mouth, and systems that customize advertising by viewing the context and the consumer. Many organizations face the difficult and, at times, risky venture of shifting money to fundamentally new properties, much as P&G invested to gain radio exposure in the 1930s and television exposure in the 1950s.
Broadband connectivity, for example, lets marketers provide rich applications to consumers learning about products. Simple, dynamic tools that help consumers decide which products make sense for them are now essential elements of an online arsenal. American Express’s card finder and Ford’s car configurator, for example, rapidly and visually sort options with each click, making life easier for consumers at every stage of the decision journey. Marketers can influence online word-of-mouth by using tools that spot online conversations about brands, analyze what’s being said, and allow marketers to post their own comments.
Finally, content-management systems and online targeting engines let marketers create hundreds of variations on an advertisement, taking into account the context where it appears, the past behavior of viewers, and a real-time inventory of what an organization needs to promote. For instance, many airlines manage and relentlessly optimize thousands of combinations of offers, prices, creative content, and formats to ensure that potential travelers see the most relevant opportunities. Digital marketing has long promised this kind of targeting. Now we finally have the tools to make it more accurate and to manage it cost effectively.

Win the in-store battle

Our research found that one consequence of the new world of marketing complexity is that more consumers hold off their final purchase decision until they’re in a store. Merchandising and packaging have therefore become very important selling factors, a point that’s not widely understood. Consumers want to look at a product in action and are highly influenced by the visual dimension: up to 40 percent of them change their minds because of something they see, learn, or do at this point—say, packaging, placement, or interactions with salespeople.
In skin care, for example, some brands that are fairly unlikely to be in a consumer’s initial-consideration set nonetheless win at the point of purchase with attractive packages and on-shelf messaging. Such elements have now become essential selling tools because consumers of these products are still in play when they enter a store. That’s also true in some consumer electronics segments, which explains those impressive rows of high-definition TVs in stores.
Sometimes it takes a combination of approaches—great packaging, a favorable shelf position, forceful fixtures, informative signage—to attract consumers who enter a store with a strong attachment to their initial-consideration set. Our research shows that in-store touch points provide a significant opportunity for other brands.

Integrating all customer-facing activities

In many companies, different parts of the organization undertake specific customer-facing activities—including informational Web sites, PR, and loyalty programs. Funding is opaque. A number of executives are responsible for each element, and they don’t coordinate their work or even communicate. These activities must be integrated and given appropriate leadership.
The necessary changes are profound. A comprehensive view of all customer-facing activities is as important for business unit heads as for CEOs and chief marketing officers. But the full scope of the consumer decision journey goes beyond the traditional role of CMOs, who in many companies focus on brand building, advertisements, and perhaps market research. These responsibilities aren’t going away. What’s now required of CMOs is a broader role that realigns marketing with the current realities of consumer decision making, intensifies efforts to shape the public profiles of companies, and builds new marketing capabilities.
Consider the range of skills needed to manage the customer experience in the automotive-insurance industry, in which some companies have many passive loyalists who can be pried away by rivals. Increasing the percentage of active loyalists requires not only integrating customer-facing activities into the marketing organization but also more subtle forms of organizational cooperation. These include identifying active loyalists through customer research, as well as understanding what drives that loyalty and how to harness it with word-of-mouth programs. Companies need an integrated, organization-wide “voice of the customer,” with skills from advertising to public relations, product development, market research, and data management. It’s hard but necessary to unify these activities, and the CMO is the natural candidate to do so.
Marketers have long been aware of profound changes in the way consumers research and buy products. Yet a failure to change the focus of marketing to match that evolution has undermined the core goal of reaching customers at the moments that most influence their purchases. The shift in consumer decision making means that marketers need to adjust their spending and to view the change not as a loss of power over consumers but as an opportunity to be in the right place at the right time, giving them the information and support they need to make the right decisions.

https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Strategy/The_consumer_decision_journey_2373

 

A marketer’s guide to behavioral economics

Marketers have been applying behavioral economics—often unknowingly—for years. A more systematic approach can unlock significant value.

Long before behavioral economics had a name, marketers were using it. “Three for the price of two” offers and extended-payment layaway plans became widespread because they worked—not because marketers had run scientific studies showing that people prefer a supposedly free incentive to an equivalent price discount or that people often behave irrationally when thinking about future consequences. Yet despite marketing’s inadvertent leadership in using principles of behavioral economics, few companies use them in a systematic way. In this article, we highlight four practical techniques that should be part of every marketer’s tool kit.

1. Make a product’s cost less painful

In almost every purchasing decision, consumers have the option to do nothing: they can always save their money for another day. That’s why the marketer’s task is not just to beat competitors but also to persuade shoppers to part with their money in the first place. According to economic principle, the pain of payment should be identical for every dollar we spend. In marketing practice, however, many factors influence the way consumers value a dollar and how much pain they feel upon spending it.
Retailers know that allowing consumers to delay payment can dramatically increase their willingness to buy. One reason delayed payments work is perfectly logical: the time value of money makes future payments less costly than immediate ones. But there is a second, less rational basis for this phenomenon. Payments, like all losses, are viscerally unpleasant. But emotions experienced in the present—now—are especially important. Even small delays in payment can soften the immediate sting of parting with your money and remove an important barrier to purchase.
Another way to minimize the pain of payment is to understand the ways “mental accounting” affects decision making. Consumers use different mental accounts for money they obtain from different sources rather than treating every dollar they own equally, as economists believe they do, or should. Commonly observed mental accounts include windfall gains, pocket money, income, and savings. Windfall gains and pocket money are usually the easiest for consumers to spend. Income is less easy to relinquish, and savings the most difficult of all.
Technology creates new frontiers for harnessing mental accounting to benefit both consumers and marketers. A credit card marketer, for instance, could offer a Web-based or mobile-device application that gives consumers real-time feedback on spending against predefined budget and revenue categories—green, say, for below budget, red for above budget, and so on. The budget-conscious consumer is likely to find value in such accounts (although they are not strictly rational) and to concentrate spending on a card that makes use of them. This would not only increase the issuer’s interchange fees and financing income but also improve the issuer’s view of its customers’ overall financial situation. Finally, of course, such an application would make a genuine contribution to these consumers’ desire to live within their means.

2. Harness the power of a default option

The evidence is overwhelming that presenting one option as a default increases the chance it will be chosen. Defaults—what you get if you don’t actively make a choice—work partly by instilling a perception of ownership before any purchase takes place, because the pleasure we derive from gains is less intense than the pain from equivalent losses. When we’re “given” something by default, it becomes more valued than it would have been otherwise—and we are more loath to part with it.
Savvy marketers can harness these principles. An Italian telecom company, for example, increased the acceptance rate of an offer made to customers when they called to cancel their service. Originally, a script informed them that they would receive 100 free calls if they kept their plan. The script was reworded to say, “We have already credited your account with 100 calls—how could you use those?” Many customers did not want to give up free talk time they felt they already owned.
Defaults work best when decision makers are too indifferent, confused, or conflicted to consider their options. That principle is particularly relevant in a world that’s increasingly awash with choices—a default eliminates the need to make a decision. The default, however, must also be a good choice for most people. Attempting to mislead customers will ultimately backfire by breeding distrust.

3. Don’t overwhelm consumers with choice

When a default option isn’t possible, marketers must be wary of generating “choice overload,” which makes consumers less likely to purchase. In a classic field experiment, some grocery store shoppers were offered the chance to taste a selection of 24 jams, while others were offered only 6. The greater variety drew more shoppers to sample the jams, but few made a purchase. By contrast, although fewer consumers stopped to taste the 6 jams on offer, sales from this group were more than five times higher.¹
Large in-store assortments work against marketers in at least two ways. First, these choices make consumers work harder to find their preferred option, a potential barrier to purchase. Second, large assortments increase the likelihood that each choice will become imbued with a “negative halo”—a heightened awareness that every option requires you to forgo desirable features available in some other product. Reducing the number of options makes people likelier not only to reach a decision but also to feel more satisfied with their choice.

4. Position your preferred option carefully

Economists assume that everything has a price: your willingness to pay may be higher than mine, but each of us has a maximum price we’d be willing to pay. How marketers position a product, though, can change the equation. Consider the experience of the jewelry store owner whose consignment of turquoise jewelry wasn’t selling. Displaying it more prominently didn’t achieve anything, nor did increased efforts by her sales staff. Exasperated, she gave her sales manager instructions to mark the lot down “x½” and departed on a buying trip. On her return, she found that the manager misread the note and had mistakenly doubled the price of the items—and sold the lot.² In this case, shoppers almost certainly didn’t base their purchases on an absolute maximum price. Instead, they made inferences from the price about the jewelry’s quality, which generated a context-specific willingness to pay.
The power of this kind of relative positioning explains why marketers sometimes benefit from offering a few clearly inferior options. Even if they don’t sell, they may increase sales of slightly better products the store really wants to move. Similarly, many restaurants find that the second-most-expensive bottle of wine is very popular—and so is the second-cheapest. Customers who buy the former feel they are getting something special but not going over the top. Those who buy the latter feel they are getting a bargain but not being cheap. Sony found the same thing with headphones: consumers buy them at a given price if there is a more expensive option—but not if they are the most expensive option on offer.
Another way to position choices relates not to the products a company offers but to the way it displays them. Our research suggests, for instance, that ice cream shoppers in grocery stores look at the brand first, flavor second, and price last. Organizing supermarket aisles according to way consumers prefer to buy specific products makes customers both happier and less likely to base their purchase decisions on price—allowing retailers to sell higher-priced, higher-margin products. (This explains why aisles are rarely organized by price.) For thermostats, by contrast, people generally start with price, then function, and finally brand. The merchandise layout should therefore be quite different.
Marketers have long been aware that irrationality helps shape consumer behavior. Behavioral economics can make that irrationality more predictable. Understanding exactly how small changes to the details of an offer can influence the way people react to it is crucial to unlocking significant value—often at very low cost.

https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/A_marketers_guide_to_behavioral_economics_2536

 

Thói ngụy biện

Tranh luận trên các diễn đàn công cộng là một hình thức trao đổi ý kiến không thể thiếu được trong một xã hội văn minh. Ở nhiều nước, lưu lượng của những tranh luận cởi mở và nghiêm túc được xem là một dấu hiệu của một xã hội lành mạnh. Ở các nước phương Tây, hầu như ngày nào báo chí cũng có những bài của những cây bỉnh bút tranh luận về một vấn đề nóng nào đó. Trên tivi cũng có những cuộc tranh luận trực tiếp giữa hai hay nhiều người về những chủ đề từ “đại sự” đến những vấn đề tưởng như nhỏ nhất. Trong các hội nghị khoa học, trước một vấn đề còn trong vòng nghi vấn, người ta cũng có những chuyên gia tranh luận dưới dạng những bài giảng khoa học.
Nhưng thế nào là tranh luận nghiêm túc? Nói một cách ngắn gọn, cũng như trong một cuộc đấu võ, một tranh luận nghiêm túc là một cuộc tranh luận có qui tắc, mà trong đó người tham gia không được, hay cần phải tránh, phạm luật chơi. Những qui tắc chung và căn bản là người tham gia chỉ phát biểu bằng cách vận dụng những lí lẽ logic, với thái độ thành thật và cởi mở, chứ không phát biểu theo cảm tính, lười biếng, hay biểu hiện một sự thiển cận, đầu óc hẹp hòi.
Để đạt những yêu cầu này, người tranh luận nghiêm túc trước khi phát biểu hay đề xuất ý kiến, đưa ra lời bình phẩm của mình, cần phải xem xét tất cả các trường hợp khả dĩ, phải cân nhắc những quan điểm và những cách giải thích khác nhau, phải đánh giá ảnh hưởng của sự chủ quan và cảm tính, phải tập trung vào việc tìm sự thật hơn là muốn mình đúng, phải sẵn sàng chấp nhận những quan điểm không được nhiều người ưa chuộng, và phải ý thức được định kiến và chủ quan của chính mình. Khi tranh luận phải nhất quán là chỉ xoay quanh chủ đề bàn luận, luận điểm bàn luận chứ không đi lạc đề. Không công kích vào cá nhân và nhân thân của người tham gia tranh luận.
Đó là những đòi hỏi khó khăn cho một cuộc tranh luận nghiêm túc có ý nghĩa, và không phải ai cũng có khả năng đạt được những yêu cầu này, nhất là đối với người Việt vốn chưa quan với văn hóa tranh luận. Do đó, không mấy ai ngạc nhiên khi thấy có quá nhiều trường hợp chất lượng của những cuộc tranh luận giữa người Việt rất thấp. Chỉ cần xem qua những cái-gọi-là “tranh luận” trên các diễn đàn báo chí (và nhất là các “chat room” hay blog), người ta có thể thấy đó không phải là tranh luận, mà là những cuộc đụng độ giũa các cá nhân tham gia tranh luận, những cuộc chửi bới, chẳng có lí luận của người tranh luận. Ngoài ra, đối với một số người tham gia bình luận về một câu chuyện nào đó là một cuộc dàn xếp, một sự đóng kịch, nhằm tung hỏa mù hoặc lên lớp, hoặc a dua theo đám đông. Đó là những kịch bản ngớ ngẩn đến tội nghiệp. Ngớ ngẩn là vì người xuất hiện chẳng nói được gì cho đầy đủ, mà cũng chẳng phân tích một vấn đề gì cho đến nơi đến chốn.
Thật vậy, rất nhiều trường hợp, những cuộc tranh luận giữa người Việt chỉ là những cuộc chửi lộn, mà trong đó người ta tha hồ vung vít, ném liệng vốn liếng chữ nghĩa qua lại một cách hỗn độn, mà chẳng cần để ý đến logic hay các nguyên tắc của tranh luận là gì. Hơn nữa, rất dễ dàng nhận thấy rằng trong các cuộc tranh luận đó người ta nhắm vào mục tiêu là nhân thân, cá nhân của người tranh luận chứ không nhắm vào quan điểm và lí lẽ của người đó. Thay vì tranh luận thẳng vào vấn đề, người ta tìm cách gắn cho đối phương một nhãn hiệu, và từ đó làm lu mờ đi quan điểm của họ. Trong hầu như những tranh luận, nhiều người cố tìm hay tạo cho mình một vị trí đạo cao đức trọng cả bằng cách gắn cho đối phương những danh từ và tính từ mang tính miệt thị, một thủ đoạn có khả năng làm cho một cuộc tranh luận trở nên một cuộc ẩu đã ngôn từ đinh tai nhức óc thay vì là một trao đổi khoa học.
Thực ra, đó là một hình thức ngụy biện, một lỗi lầm cơ bản nhưng nghiêm trọng trong tranh luận. Nói một cách đơn giản, ngụy biện là những nhầm lẫn trong lí luận và suy luận. Ngụy biện khác với logic. Logic, nói một cách ngắn gọn trong trường hợp này, là những qui ước quản lí tính nhất quán trong việc sử dụng ngôn ngữ. Giới triết học Tây phương đã bỏ khá nhiều công sức để phân biệt thế nào là logic và thế nào là ngụy biện. Aristotle có lẽ là một nhà logic học đầu tiên có công phát triển các qui tắc và hệ thống suy luận. Trong quá trình làm việc, ông phát hiện ra nhiều lỗi lầm mà sau này người ta quen gọi là những “ngụy biện.” Mặc dù Aristotle là một nhà nhà logic học đầu tiên có công liệt kê và phân loại những loại ngụy biện, thầy của ông (Plato) mới xứng đáng được vinh danh như là một nhà triết học đầu tiên đã có công sưu tầm những ví dụ về ngụy biện. Kể từ khi Plato và Aristotle, đã có khá nhiều nhà triết học và logic học như John Locke, John Stuart Mill, Jeremy Bentham, và Arthur Schopenhauer cũng có nhiều cống hiến quan trọng trong việc nghiên cứu về ngụy biện.
Điều đáng chú ý là những lỗi lầm về ngụy biện ở người Việt lại hay thấy trong giới có học. Chỉ cần điểm qua báo chí, websites, blog, v.v... chúng ta dễ dàng thấy rất nhiều cái-gọi-là "tranh luận" thật ra chỉ là ngụy biện. Tuy nhiên, nhiều người vẫn chưa biết đó là những ngụy biện, mà thậm chí còn hết lời khen ngợi kẻ ngụy biện là ... uyên bác! Điều này cho thấy trong những người Việt học cũng có người rất lười biếng suy nghĩ và chẳng phân biệt được thật và giả, không có khả năng nhận dạng được ngụy biện. Phải ghi nhận một điều là internet đã rất tuyệt vời, vì qua những "tranh luận" và chửi bới của những kẻ tham gia trên internet, chúng ta biết được bộ mặt xấu xí đằng sau những người mang nhãn mác "trí thức" hay "có học". Những kẻ này tương đối nguy hiểm, vì với cái nhãn mác "có học" đó, họ có cơ hội làm lũng đoạn xã hội và trở thành những con vi khuẩn làm nhiễm trùng nền học thuật nước nhà. Do đó, cần phải giúp họ nhận ra đâu là ngụy biện và đâu là logic.
Thực ra, nhận dạng ngụy biện không phải là một việc làm khó khăn. Nói chung chỉ với một lương năng bình dân, người ta có thể phân biệt một phát biểu mang tính ngụy biện với một phát biểu logic. Tuy nhiên, cũng có nhiều dạng thức ngụy biện mà vẻ bề ngoài hay mới nghe qua thì rất logic, nhưng thực chất là phi logic. Những loại ngụy biện núp dưới hình thức “khoa học” này không dễ nhận dạng nếu người đối thoại thiếu kiến thức về logic học hay thờ ơ với lý lẽ. Do đó, một điều quan trọng trong tranh luận là cần phải phát hiện và nhận dạng những hình thức ngụy biện, và quan trọng hơn, cần phải hiểu tại sao chúng sai. Có thể phân loại ngụy biện thành nhiều nhóm khác nhau liên quan đến việc đánh lạc vấn đề, lợi dụng cảm tính, thay đổi chủ đề, nhầm lẫn trong thuật qui nạp, lý luận nhập nhằng, phi logic, và sai phạm trù. Trong khuôn khổ giới hạn, người viết bài này không có tham vọng trình bày tất cả những loại ngụy biện một cách chi tiết (vì việc này đã được hệ thống hóa trong nhiều sách về logic học), mà chỉ muốn liệt kê ra những loại ngụy biện thường hay gặp trong báo chí và truyền thông, hầu giúp bạn đọc có thể phân biệt giữa chân và giả.
Liệt kê sau đây là một loạt những ngụy biện phổ biến hay thấy ở người Việt. Những ngụy biện này có thể phân thành 7 nhóm như sau:

• Đánh tráo chủ đề
• Lợi dụng cảm tính và đám đông
• Làm lạc hướng vấn đề
• Qui nạp sai
• Nhập nhằng đánh lận con đen
• Phi logic
• Các nhầm lẫn khác

Nhóm 1. Đánh tráo chủ đề
1. Công kích cá nhân (ad hominem). Đây là một loại ngụy biện phổ biến nhất, thấp kém nhất, nguy hiểm nhất, nhưng có “công hiệu” nhất, vì nó tấn công vào cá nhân của người tranh luận, và tìm cách trốn tránh luận điểm của cá nhân đó. Hình thức ngụy biện này thường xuất hiện dưới dạng: Ông A phát biểu về một vấn đề; ông B tấn công vào cá nhân ông A, và làm cho người ta nghi ngờ luận điểm của ông A. Tuy nhiên, có thể không có mối liên hệ nào giữa cá nhân và luận điểm của ông A.
Có hai hình thức thuộc loại ngụy biện này. Thứ nhất là dưới hình thức sỉ nhục, hay chửi rủa. Khi bất đồng ý kiến, người ngụy biện chỉ việc công kích vào cá nhân của người phát biểu. Chẳng hạn như “Ông nói là những người vô thần có đạo đức, vậy mà chính ông là người từng li dị với vợ con,” hay “Ông là người làm kinh tế, không biết gì về khoa học, mà nói chuyện khoa học”. Đây là một ngụy biện, bởi vì sự thật của phát biểu không tùy thuộc vào cá nhân của người phát biểu, mà là logic của lời phát biểu. Cũng nằm trong loại ngụy biện này là thói dùng một đặc điểm của một vật thể nào đó để ứng dụng cho một cá nhân hay một vật thể khác. Ví dụ: “Anh học của Tây có vài chữ mà đã quay lại chửi bới đồng nghiệp à? Anh là con công cháu cha, anh không hiểu gì về sự nghèo khổ của chúng tôi.”
2. Lợi dụng quyền lực (ad verecundiam). Đây là loại ngụy biện dùng những nhân vật nổi tiếng hay được nhiều người ái mộ để tìm sự ủng hộ cho luận điểm của mình. Chẳng hạn như “Isaac Newton là một thiên tài, và ông tin vào Thượng đế,” làm như ông Newton là người có thẩm quyền để chúng ta tin vào Thượng đế. Thẩm quyền không thuyết phục được ai; chỉ có sự thật, lí lẽ và logic mới quan trọng và có khả năng thuyết phục.
3. Lợi dụng nặc danh. Trong trường hợp này, người ngụy biện không nêu danh tính người có thẩm quyền, và vì không ai biết tên người có thẩm quyền nên không ai có thể kiểm chứng sự chính xác của lời phát biểu. Một loại ngụy biện khác có quan hệ với loại này là dùng lời đồn đại để làm cơ sở lập luận. Giới công an hay sử dụng ngụy biện này, ví dụ như “Một viên chức tình báo cho biết chính anh từng hoạt động cho địch.”
4. Lợi dụng tác phong. Loại ngụy biện này dùng tác phong hay cách làm việc hay một đặc tính nào đó của đối tượng để cố thuyết phục về tính hợp lí của phát biểu. Tiêu biểu cho loại ngụy biện này là những phát biểu như “Nixon thất cử vì ông ta thường hay ra mồ hôi trên trán,” hay “Tại sao anh không nghe theo lời khuyên của anh chàng ăn mặc bảnh bao đó?” Thực ra, “bảnh bao” và “mồ hôi trên trán” chẳng có dính dáng gì đến vấn đề đang bàn thảo.
5. Luận điệu cá trích. Loại ngụy biện này thường hay được ứng dụng khi một người nào đó đưa vào những phát biểu không dính dáng gì đến vấn đề đang tranh luận, nhằm mục đích đánh lạc hướng vấn đề. Ví dụ: “Anh có thể nói rằng tử hình là một hình thức không có hiệu quả trong việc chống lại tội phạm, nhưng còn nạn nhân của tội phạm thì sao? Gia đình của nạn nhân sẽ nghĩ gì khi họ thấy tên sát nhân người thân của họ bị giam giữ trong nhà tù bằng đồng tiền của chính họ. Họ có nên nuôi dưỡng những tên sát nhân như thế không?”
6. Luận điệu ngược ngạo. Bằng chứng luôn luôn là gánh nặng của người phát biểu. Do đó, tìm cách chuyển gánh nặng đó cho một người khác là một thủ đoạn của những người ngụy biện. Chẳng hạn như trong câu này “Anh nói rằng ăn nhiều mỡ không liên quan đến cholesterol, nhưng anh có thể chứng minh điều đó không?” Đáng lẽ người phát biểu phải chứng minh, nhưng công việc đó lại được chuyển cho người đối thoại!
Nhóm 2. Lợi dụng cảm tính và đám đông
7. Dựa vào bạo lực (ad baculum). Ngụy biện dựa vào bạo lực thực chất là một sự đe dọa, nhằm mục đích gây áp lực cho người đối thoại phải chấp nhận một kết luận nào đó. Loại ngụy biện này thưởng được giới chính khách dùng, và có thể tóm gọn bằng một câu “chân lí thuộc về kẻ mạnh”. Sự đe dọa không hẳn chỉ xuất phát từ người phát biểu, mà có thể từ một người khác. Ví dụ như “Những ai không tin vào chính sách của Nhà nước sẽ phải trả giá đắt”, hay “Được rồi, tôi đã biết số điện thoại của anh và biết anh đang ở đâu. À, tôi có nói cho anh biết là tôi mới mua một cây súng ngắn chưa nhỉ?”
8. Lợi dụng lòng thương hại (ad misericordiam). Đây là một loại ngụy biện dựa vào lòng trắc ẩn của người đối thoại để người đối thoại chấp nhận lí lẽ của mình. Ví dụ như “Anh ấy không có giết người bằng búa. Làm ơn đừng tuyên án anh ấy có tội, anh ấy đang trải qua một giai đoạn khủng hoảng tinh thần,” hay “Tôi hi vọng anh sẽ chấp nhận đề nghị này, chúng ta đã tiêu ra ba tháng nay để bàn rồi đấy.”
9. Lợi dụng hậu quả (ad consequentiam). Ngụy biện loại này thường được biểu hiện qua cách phát biểu “A hàm ý B, B là sự thật, do đó A là sự thật”. Ví dụ: “Nếu vũ trụ được một đấng chí tôn thượng đế tạo nên, chúng ta có thể thấy những hiện tượng được tổ chức một cách thứ tự. Và hiện tượng chung quanh chúng ta quả rất thứ tự, vậy đấng chí tôn thượng đế chính là người tạo nên vũ trụ,” hay “Anh phải tin vào Đảng Cộng hòa, chứ nếu không cuộc đời này sẽ chẳng có ý nghĩa” (hay là nói một cách ngược lại: cuộc sống này chẳng có ý nghĩa gì nếu không có Đảng cộng hòa!)
10. Lạm dụng chữ nghĩa. Đây là một loại ngụy biện dựa vào dùng những chữ mang cảm tính cao để gắn một giá trị đạo đức vào một đề nghị hay một câu phát biểu. Chẳng hạn như trong câu “Bất cứ một người có lương tri nào cũng phải đồng ý rằng về Việt Nam ăn Tết là làm lợi cho cộng sản,” chữ “lương tri” được cài vào nhằm cho người đối thoại phải nghiêng theo những người có lương tri.
11. Dựa vào quần chúng (ad numerum). Loại ngụy biện này tin rằng nếu có nhiều người ủng hộ một đề nghị nào đó, thì đề nghị đó phải đúng. Ví dụ như “Đại đa số người dân trong cộng đồng ủng hộ ông Minh, vậy phát biểu của ông Minh ắt phải đúng.”
Nhóm 3. Làm lạc hướng vấn đề
12. Lí lẽ chẻ đôi. Loại ngụy biện này thường phân định một vấn đề thành hai giá trị: trắng và đen, bạn và thù, có và không, v.v.. dù trong thực tế, có hơn hai lựa chọn. Chẳng hạn như “Hoặc là anh hợp tác với tôi hay là anh chống tôi, anh chọn hướng nào, yes hay là no?”
13. Lí lẽ ngờ nghệch (ad ignorantiam). Loại ngụy biện này, như tên gọi ám chỉ, xuất phát từ sự ngớ ngẩn. Một trong những cách nói thông thường nhất trong loại ngụy biện này mà giới ngụy biện hay dùng là nếu một điều gì đó chưa được chứng minh là sai (hay giả) thì điều đó là đúng (hay thật). Ví dụ: “Bởi vì các nhà khoa học chưa chứng minh dioxin có thể gây ra dị thai, do đó dioxin không thể gây ra dị thai,” hay kiểu lí luận của “nền kinh tế phát triển và xã hội ổn định mấy năm nay, không có lý do gì phải cần đến dân chủ”.
14. Lí luận lươn trạch. Loại ngụy biện này cho rằng nếu một sự kiện xảy ra, các sự kiện có hại khác sẽ xảy ra. Chẳng hạn như “Nếu chúng ta hợp pháp hóa cần sa, công chúng sẽ bắt đầu hút cần sa, và chúng ta cũng sẽ phải hợp pháp hóa á phiện. Rồi chúng ta sẽ là một quốc gia với những người ăn bám vào xã hội. Do đó, chúng ta không thể hợp pháp hóa á phiện”. Hay một đoạn ví dụ khác: “Tiếc thay một cuộc cải cách về kinh tế, bình bị, tài chánh, xã hội, nông nghiệp như vậy, đang trên đường thành công rực rỡ: bị tan vỡ, bị huỷ bỏ chỉ vì tham vọng đánh Đại việt của Vương An Thạch. Mà đau đớn biết bao, khi người phá vỡ chỉ là một thiếu phụ Việt ở tuổi ba mươi. Giá như Thạch không chủ trương Nam xâm, chỉ cần mười năm nữa, toàn bộ xã hội Trung quốc thay đổi; rồi với cái đà đó, thì Trung quốc sẽ là nước hùng mạnh vô song, e rằng cứ muôn đời mặt trời vẫn nở phương Đông chứ không ngả về Tây như hồi thế kỉ 18 cho đến nay bao giờ.”
15. Mệnh đề rời rạc. Đây là loại ngụy biện dùng hai (hay nhiều hơn hai) mệnh đề chẳng dính dáng gì với nhau để làm thành một phát biểu hay kết luận. Ví dụ: “Anh ủng hộ tự do dân chủ và quyền mang vũ khí hay không?” hay “Anh đã ngưng làm ăn trái phép chưa?” Câu hỏi sau thực ra hỏi hai vấn đề “Anh từng làm ăn trái phép?” và “Anh đã ngừng hoạt động hay chưa?”
16. Đơn giản hóa. Đây là một loại ngụy biện mà người phát biểu cố tình biến một quan niệm trừu tượng thành một điều cụ thể để bắt lấy thế thượng phong trong đối thoại (nhưng là ngụy biện). Ví dụ: “Tôi để ý thấy anh mô tả ông ta là một người quỉ quyệt. Vậy tôi hỏi anh cái “quỉ quyệt” đó nó nằm ở đâu trong bộ não? Anh không chỉ ra được cho tôi; do đó, tôi có thể nói cái quỉ quyệt không có thực.”

Nhóm 4. Qui nạp sai
17. Khái quát hóa vội vã. Loại ngụy biện này cũng khá phổ biến. Nó dùng một ví dụ hay trường hợp nhỏ và từ đó khái quát hóa cho một cộng đồng. Chẳng hạn như “Ông ấy là một tay đạo đức giả. Do đó, các bạn bè của ông ấy cũng giả dối.”
18. Khái quát hóa không đúng chỗ. Đây là loại ngụy biện mà người sử dụng chúng thường áp dụng một qui luật chung cho một tình huống hay một cá nhân. Chẳng hạn như “Người cộng sản là vô thần. Anh là người theo chủ nghĩa cộng sản, vậy anh chắc chắn là một người vô thần.”
19. Kéo dài tính tương đồng. Trong loại ngụy biện này, người dùng nó đề nghị một điều lệ chung chung, rồi áp dụng nó cho mọi trường hợp và cá nhân. Ví dụ: “Tôi tin rằng chống luật pháp bằng cách phạm luật pháp là một điều sai trái”, hay “Nhưng quan điểm đó ghê tởm lắm, vì nó ám chỉ rằng anh sẽ không ủng hộ tôi,” hay “Anh muốn nói rằng luật về mật mã cũng có tầm quan trọng tương đương với phong trào giải phóng sao? Sao anh dám nói thế?”
20. Lí lẽ quanh co. Loại ngụy biện này thường luẩn quẩn trong vài giả định và kết luận. Chẳng hạn như “Những người đồng tính luyến ái nhất định không thể nắm chính quyền. Do đó, phải tống khứ những viên chức chính phủ đồng tính luyến ái. Vì thế, những người đồng tính luyến ái sẽ làm mọi cách để dấu diếm hành tung của họ, và họ có nguy cơ bị tống tiền. Do vậy, những người đồng tính luyến ái không được giữa chức vụ gì trong chính phủ.” Tức là trong một lí giải như thế, cả hai giả thuyết và kết luận đều giống nhau.
21. Đảo ngược điều kiện. Loại ngụy biện này thường được biểu hiện qua hình thức “Nếu A xảy ra thì B sẽ xảy ra, do đó, nếu B xảy ra thì A sẽ xảy ra.” Ví dụ: “Nếu tiêu chuẩn giáo dục bị hạ thấp, chất lượng tranh luận sẽ bị tồi đi. Do đó, nếu chúng ta thấy chất lượng tranh luận suy đồi trong những năm sắp đến, thì điều đó cho thấy tiêu chuẩn giáo dục của ta bị xuống cấp.”
22. Lợi dụng rủi ro. Ngụy biện này thường dùng một qui luật chung và áp dụng nó cho một trường hợp cá biệt. Ví dụ: “Luật giao thông không cho anh chạy quá 50 km/h. Cho dù cha anh sắp chết anh cũng không được chạy quá tốc độ đó.”
23. Lợi dụng trường hợp cá biệt. Ngụy biện này thường dùng một trường hợp cá biệt để đem ra ứng dụng cho một đám đông. Ví dụ: “Chúng ta cho phép bệnh nhân sắp chết dùng á phiện, chúng ta nên cho phép mọi người dùng á phiện.”
24. Kết luận lạc đề. Loại ngụy biện này thường xuất hiện khi một kết luận chẳng dính dáng gì đến lí lẽ mà người biện luận trình bày. Một ví dụ tiêu biểu cho trường hợp ngụy biện này là: “Độ nhiễm arsenic trong nước ở Việt Nam chưa cao và còn trong mức độ cho phép. Dữ kiện của Bangladesh cho thấy tình trạng nhiễm arsenic ở Việt Nam rất trầm trọng.”
25. Ngụy biện rơm. Loại ngụy biện này cố tình xuyên tạc, bóp méo quan điểm hay phát biểu của người khác, để làm luận điểm tấn công. Đây là một ngụy biện, vì nó không đương đầu với cái lí lẽ đang bàn. Chẳng hạn như: “Chúng ta nên ủng hộ chế độ cưỡng bách quân dịch. Người ta không thích tòng quân vì họ không muốn cuộc sống bị đảo lộn. Nhưng họ cần nhận thức rằng có nhiều điều quan trọng hơn tiện nghi trong cuộc sống.”
Nhóm 5. Nguyên nhân giả tạo
26. “Post hoc”. Loại ngụy biện này phát biểu rằng hai sự kiện xảy ra, một trước và một sau, có quan hệ với nhau như nguyên nhân và hậu quả. Ví dụ: “Liên Xô sụp đổ sau khi nhà nước theo chủ nghĩa vô thần. Do đó, chúng ta phải từ bỏ chủ nghĩa vô thần để khỏi bị suy sụp.”
27. Ảnh hưởng liên đới. Một sự kiện được cho là có ảnh hưởng đến một sự kiện khác, nhưng thực chất thì cả hai sự kiện đều có cùng một nguyên nhân. Đây cũng chính là một trường hợp ngụy biện dưới dạng “post hoc”. Ví dụ: “Chúng ta đang chứng kiến một tình trạng thất nghiệp rất cao, vì do thiếu nhu cầu của người tiêu thụ.” (Nhưng có thể cả hai sự kiện có nguyên nhân từ tiền lời quá cao.)
28. Ảnh hưởng không đáng kể. Đây là một loại ngụy biện mang tính phóng đại từ một ảnh hưởng rất nhỏ. Chẳng hạn như “Hút thuốc gây ra ô nhiễm môi trường ở Sydney” là một phát biểu đúng, nhưng ảnh hưởng của thuốc lá đến môi trường rất khiêm tốn khi so với ảnh hưởng của khói xe và các hãng xưởng.
29. Ảnh hưởng ngược chiều. Mối quan hệ giữa nguyên nhân và hậu quả bị đảo ngược chiều để tìm đến một kết luận mang tính ngụy biện. Ví dụ: “Ung thư gây ra thói quen hút thuốc lá”.
30. Nguyên nhân phức tạp. Một sự kiện xảy ra có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng người ngụy biện có thể đơn giản hóa thành một liên hệ đơn giản. Chẳng hạn như “Tai nạn xe cộ là do đường xá xấu” có thể đúng, nhưng tai nạn cũng có thể do người lái xe ẩu trong một điều kiện xấu.
31. Nguyên nhân sai (Non causa pro causa). Loại ngụy biện này xảy ra khi một điều nào đó được cho là nguyên nhân của một sự kiện, nhưng nó chưa thực sự được chứng minh là nguyên nhân. Ví dụ: “Tôi uống một viên aspirin và cầu nguyện thượng đế, và tôi không còn bị nhức đầu. Như vậy thượng đế đã chữa trị tôi khỏi nhức đầu.”
Nhóm 6. Phi logic (non sequitur) và nhần lẫn trong tam đoạn luận
32. Phi logic. Ngụy biện phi logic thường xảy ra trong trường hợp một lí lẽ mà kết luận được rút ra từ những tiêu đề không dính dáng gì với nhau. Chẳng hạn như “Người Ai Cập đã từng làm nhiều khai quật để xây dựng những kim tự tháp, họ chắc chắn phải rất thạo về cổ sinh vật học.”
33. Loại bỏ tiền đề. Ngụy biện loại này thường xảy ra dưới hình thức “nếu A thì B, không phải A thì không phải B.” Ví dụ: “Nếu tôi ở Sydney thì tôi đang ở New South Wales. Tôi hiện không ở Sydney, do đó, tôi không ở New South Wales”.
34. Nhét chữ vào miệng người khác. Đây là một loại ngụy biện bằng cách dùng kĩ thuật phỏng vấn. Một trường hợp cổ điển là “Ông đã ngưng đánh vợ chưa?” Tức là một câu hỏi với một giả định rằng người được hỏi từng hành hung vợ. Đây là một mẹo mà giới luật sư thường hay dùng trong thẩm vấn. “Ông dấu tiền ăn cắp đó ở đâu?” Giới chính khách cũng thích mẹo này, đại khái như “Bao giờ thì nhóm EU này sẽ không còn xâm phạm vào công việc của chúng ta?”
35. Ngụy biện tứ ngữ. (Một tiêu chuẩn của tam đoạn luận gồm có 3 chữ). Ví dụ như trong câu phát biểu “Tất cả chó là thú vật, và tất cả mèo là loài động vật có vú, do đó tất cả chó là loài động vật có vú,” có bốn chữ: chó, mèo, động vật, và động vật có vú.
36. Đứt đoạn. Hai sự vật riêng biệt được xem là có liên hệ nhau nếu chúng có chung đặc tính. Người ngụy biện lợi dụng chữ giữa của một phát biểu để đưa đến một kết luận sai. Chẳng hạn như trong câu “Tất cả người Nga là nhà cách mạng, và tất cả những người theo chủ nghĩa vô chính phủ cũng là nhà cách mạng, do đó, tất cả những người theo chủ nghĩa vô chính phủ là người Nga,” chữ chính giữa là “nhà cách mạng”. Nhưng kết luận này sai, vì dù những người theo chủ nghĩa vô chính phủ và người Nga là những người cách mạng, nhưng họ có thể là hai nhóm cách mạng khác nhau.
Nhóm 7. Các nhầm lẫn khác
37. Dẫn chứng bằng giai thoại. Một trong những ngụy biện phổ biến nhất và đơn giản nhất là dựa vào những câu chuyện có tính vụn vặt, hay giai thoại. Chẳng hạn như “Có hàng khối bằng chứng cho thấy thượng đế hiện hữu và vẫn ban phép mầu hàng ngày. Mới tuần rồi đây, tôi có đọc được một câu chuyện về một cô gái sắp chết vì ung thư, cả gia đình cô đi cầu nguyện trong nhà thờ, và chỉ vài ngày sau cô hết bệnh.” Dùng kinh nghiệm cá nhân để minh họa cho một luận điểm là một điều hoàn toàn hợp lí, nhưng dùng những giai thoại như thế sẽ chẳng chứng minh gì. Một anh bạn có thể cho rằng anh từng gặp Elvis ở một siêu thị nào đó, nhưng những người chưa gặp Elvis bao giờ thì cần nhiều bằng chứng xác thực hơn.
38. Lợi dụng cổ tích. Đây là một loại ngụy biện cho rằng những gì đúng hay tốt chỉ đơn giản vì chúng là cổ xưa, và những người theo cách ngụy biện này thường nói “hồi nào đến giờ ai cũng vậy.” Chẳng hạn như “Hàng trăm năm nay, Úc chịu dưới sự cai trị của Hoàng gia Anh, và là một nước thịnh vượng. Một thể chế tồn tại lâu dài như thế ắt phải là một thể chế ưu việt.”
39. Dựa vào cái mới (ad novitatem). Ngược lại với loại ngụy biện dựa vào cái cũ, ngụy biện dựa vào cái mới cho rằng một điều gì đó tốt hơn và đúng hơn đơn giản chỉ vì nó mới hơn cái khác. “Windows 2000 phải tốt hơn Windows 95, Windows 2000 mới được thiết kế lại năm ngoái.”
40. Lí lẽ của đồng tiền. Loại ngụy biện này thường dựa vào một niềm tin duy nhất rằng đồng tiền là một tiêu chuẩn của sự đúng đắn. Những người có nhiều tiến có khả năng đúng hơn những người ít tiền. Chẳng hạn như “Nhu liệu của hãng Microsoft đương nhiên là tốt hơn; nếu không thì làm sao Bill Gates có thể trở nên tỉ phú như thế”.
41. Dựa vào cái nghèo. Ngược lại với ngụy biện dựa vào sự giàu có, có một loại ngụy biện khác dựa vào sự nghèo khổ. Chẳng hạn như “Các vị sư có khả năng hiểu thấu được ý nghĩa của cuộc sống, bởi vì họ từ bỏ mọi xa hoa của cuộc sống.”
42. Điệp khúc (ad nauseam). Loại ngụy biện này cho rằng một lí lẽ càng được lặp đi lặp lại nhiều chừng nào thì nó sẽ được người ta chấp nhận là đúng. Do đó, người ngụy biện thường chỉ lặp đi lặp lại những phát biểu, bất kể đúng sai ra sao, cho đến khi người đối thoại mệt mỏi không còn muốn nghe nữa, như “Đảng lãnh đạo, nhân dân làm chủ, nhà nước quản lí”.
43. Lạm dụng thiên nhiên. Đây là một ngụy biện rất thông thường trong giới chính trị gia, mà trong đó họ tìm cái tương đồng giữa một kết luận nào đó và một khía cạnh của thế giới tự nhiên, rồi từ đó phát biểu rằng kết luận đó là không thể tránh khỏi. Chẳng hạn như “Đặc điểm của thế giới tự nhiên là cạnh tranh; động vật đấu tranh chống nhau để làm chủ tài nguyên thiên nhiên. Chủ nghĩa tư bản, một hình thức cạnh tranh để làm chủ tư liệu, chỉ đơn giản là một phần của con người sống trong thế giới tự nhiên. Đó cũng là cách mà thế giới tự nhiên vận hành.”
Một hình thức khác của lạm dụng thiên nhiên là lí luận cho rằng bởi vì con người là sản phẩm của thế giới tự nhiên, chúng ta phải bắt chước hành động theo những gì chúng ta thấy trong thế giới tự nhiên, và làm khác đi là “phi tự nhiên”. Ví dụ: “Đồng tính luyến ái dĩ nhiên là không tự nhiên.”
44. Ngụy biện “anh cũng vậy”. Đây là một trong những ngụy biện rất phổ biến. Nó dựa vào lí lẽ rằng một hành động có thể chấp nhận được bởi vì người đối nghịch đã làm. Chẳng hạn như “Anh là một người lừa dối.” “Rồi sao? Anh cũng là một tay lừa dối vậy.”
45. Lạm dụng thống kê. Thống kê thường được giới ngụy biện sử dụng tối đa, vì theo họ thống kê có thể dùng để “chứng minh” bất cứ điều gì. Người ta có thể vặn vẹo hai con số 1 và 3 điểm để sản xuất những phát biểu như “khác nhau 2 điểm”, “cao gấp 3 lần”, hay “tăng 200%”; người ta có thể dựa vào ý kiến đồng tình của 4 người trong 5 người để cho là “80% người được thăm dò”, hay thậm chí “đa số cộng đồng” đồng ý với một luận điểm nào đó. Tức là những khái quát hoá một cách vội vã, hay dựa vào một mẫu số cực kỳ thấp, thấp đến độ nó không có nghĩa lí gì. Thực ra, thống kê không chứng minh điều gì cả. Thống kê chỉ là một phương tiện hay thuật toán dùng để loại bỏ những trường hợp khả dĩ hay không khả dĩ. Vì có quá nhiều ngụy biện thống kê, nên vấn đề này sẽ được bàn tiếp trong một dịp khác.
Nhận xét
Có thể nói những loại ngụy biện trên đây có những đặc điểm chung là (a) phát biểu không dựa vào lí lẽ logic; (b) các định đề không vững để đi đến một kết luận; và (c) đưa ra giả định không đúng. Ngụy biện, do đó, nói cho cùng, là một sản phẩm của sự lười biếng suy nghĩ. Và hầu như trong chúng ta, ai cũng có ít nhất là một lần lười suy nghĩ. Do đó, nếu điểm qua những loại ngụy biện trên đây, chúng ta tự cảm nhận rằng trong quá khứ mình chắc cũng có lần phạm vào lỗi lầm của ngụy biện. Điều này có thể đúng, và không nên lấy làm ngạc nhiên, vì các nhà thông thái, và ngay cả giới có huấn luyện về logic học cũng đôi khi, vì cố ý hay vô tình, ngụy biện. Giới chính trị gia và truyền thông là những người cực kì nổi tiếng về ngụy biện.
Nhưng tại sao những ngụy biện vẫn còn có mặt trên báo chí? Theo tôi, bởi vì chúng vẫn có khách hàng. Vẫn có người, dù ít hay nhiều, tin tưởng vào ngụy biện, vì nó thuận nhĩ, trơn tru, và nhất là không thách thức. Sờ một hòn đá trơn tru đem lại cho chúng ta một cảm giác khoan khoái dễ chịu hơn là sờ một hòn đá lởm chởm, hay ngồi trên một cái ghế ghồ ghề. Người ta thích sự trơn tru, bởi vì trơn tru là dấu hiệu của sự khoan khoái, dễ chịu, là cái khoảng thời gian giải lao, không cần sự thách thức.
Có lẽ, ở một khía cạnh nào đó, điều này cũng không đến nỗi tệ, bởi vì những ngụy biện phản ánh sự thành công [hay có người nói sự phong phú] của ngôn ngữ trong việc tách rời giữa những gì thô thiển, gồ ghề với những gì hoàn thiện, mĩ miều. Nhưng sự trơn tru của các vật thể và ngôn ngữ ngày nay đem lại cho chúng ta một cảm giác giả tạo về thế giới thực của các vật thể. Những kì kẹt xe trên đường xá mới để lộ trái tim phức tạp của một thành phố. Tương tự, một sự cố của internet sẽ nhắc nhở chúng ta về tình trạng hỗn mang và phức tạp của hệ thống thông tin điện tử. Sự hỗn mang và phức tạp là thực. Trơn tru, tròn trĩnh có thể là giả tạo. Những câu văn ngụy biện có thể chỉ là những lời phát biểu lém lỉnh thay vì lịch thiệp, hàm chứa mánh khóe thay vì thân thiện. Có thể nói, ngụy biện là những lối sáo ngữ liến thoắng nhằm vào mục đích lôi cuốn người nghe/đọc, thay vì cung cấp cho họ một sự thực.
Bởi vì ngụy biện là những lí lẽ mà bề ngoài có vẻ logic, nên chúng có khả năng thuyết phục những người không chịu khó suy nghĩ, nhất là những người còn mang nặng cảm tính. Điều này giải thích tại sao nhiều người tiếp nhận một cách thụ động quá nhiều những điều quái gở về thế giới chung quanh, kể cả những niềm tin tôn giáo, những mê tín dị đoan, những triết lí quái đảng, những thông tin sai lạc, v.v.. Cái tác hại của việc tiếp nhận thụ động này là nó làm cho người ta trở nên nô lệ với cảm tính, và dễ dàng trở thành những tín đồ cuồng tín của những người “lãnh đạo” chính trị hay tôn giáo.
Để không trở thành những nô lệ, cần phải suy nghĩ nghiêm túc. Suy nghĩ nghiêm túc là một quá trình hoạt động tri thức nhằm ý niệm hóa, ứng dụng, phân tích, tổng hợp, và đánh giá những thông tin được thu thập từ quan sát, kinh nghiệm, phản ánh, lí luận, hay liên lạc, như là một niềm tin cho hành động. Cần phải dựa vào những giá trị tri thức với những đặc điểm như trong sáng, chính xác, nhất quán, có liên hệ, bằng chứng tốt, lí lẽ hợp lí, có chiều sâu, và công bằng. Tức là, trước một câu phát biểu hay một đề nghị, cần phải thẩm định lại kết cấu và nguyên tố của phát biểu hay đề nghị đó. Những kết cấu và nguyên tố này là: mục đích, vấn đề, giả định, quan niệm, bối cảnh, kết luận, ngụ ý, hậu quả, phạm vi tham khảo, và quan điểm khác.
Người Việt chúng ta thường rất tự hào về những đối thoại [mà chúng ta cho là “thông minh”] giữa Trạng Quỳnh và Chúa Trịnh ngày xưa. Nhưng nói một cách công bằng và theo tiêu chuẩn của lí luận logic, thì những trao đổi của Trạng Quỳnh hay tương tự chỉ là những ngụy biện ở trình độ thô sơ nhất. Nhưng có điều đáng buồn là những đối thoại kiểu Trạng Quỳnh, mà trong đó sự hơn thua nhau từng câu nói, bắt bẽ nhau từng chữ, vặn vẹo ý nghĩa của từng câu văn, v.v… lại đi vào sử sách, như thể để làm gương cho thế hệ sau này. Mà làm gương thật. Cho đến ngày nay, có người vẫn còn cho đó là một biểu tượng của sự thâm thúy, thông minh của dân tộc, là phản ánh sự phong phú của ngôn ngữ Việt, và đem ra ứng dụng trong tranh luận.
Theo dõi báo chí, chúng ta thấy những hình thức tấn công cá nhân (thay vì tấn công vào luận điểm), xuyên tạc ý tưởng, chụp mũ, suy luận theo cảm tính, mỉa mai, đơn giản hóa vấn đề, v.v… xuất hiện hầu như hàng ngày, có khi hàng giờ. Vì những tần số của những loại ngụy biện xuất hiện quá nhiều như thế, nó thành một sự rập khuôn. Theo thời gian, rập khuôn trở thành “truyền thống”. Hậu quả của cái truyền thống này là những ai ra ngoài cái khuôn sáo của ngụy biện đều có thể bị xem là phi chính thống, dẫn đến một lối suy nghĩ và phán xét kì quặc kiểu “anh/chị không thuộc nhóm của tôi, vậy thì anh/chị thuộc nhóm bên kia,” “anh chê ‘quốc gia’, vậy anh phải là cộng sản,” “anh khen Việt Nam, vậy anh là cộng sản,” “giọng nói anh ‘Bắc kỳ 75’, vậy anh là cộng sản,” hay “Nhà nước cho anh ra ngoài này trình diễn, chắc anh là cộng sản đi tuyên truyền”… Anh ở phía này, tôi bên kia. Nói tóm lại, đó là một lối phân định theo hai giá trị: xấu và tốt, đen và trắng, hay địch và ta một cách cứng nhắc. Cách phân định này thể hiện một sự nghèo nàn về trí tuệ, hay lười biếng suy nghĩ. Chỉ cần đặt vấn đề ngược lại một chút, hay phát triển vấn đề xa hơn một chút, ai cũng có thể thấy lối phân chia có/không này không thể đem đến một đáp số cho một vấn đề nào cả.
Trong cái sự thực phức tạp, mờ mờ ảo ảo của vấn đề, có cái đẹp riêng. Không phải cái đẹp trơn tru, tròn trĩnh, nhưng là cái đẹp khắt khe của sự thật. Tương tự, một lời phát biểu nghịch lí có cái đẹp của nó, vì nó có thể đánh thức chúng ta về một thế giới phức tạp, một thế giới không nằm gọn trong đúng/sai, tốt/xấu, bạn/thù. Có lẽ đã đến lúc chúng ta nên vượt qua chính mình bằng cách cho các tế bào trí tuệ có cơ hội làm việc.